Strategia: mitä se on ja miten se laaditaan yhdessä

Strategia on organisaation valinta siitä, mihin se pyrkii ja millä keinoilla se sinne pääsee. Sanaa käytetään niin paljon, että sen merkitys hämärtyy helposti. Yhdessä palaverissa strategia tarkoittaa johtoryhmän dokumenttia, toisessa kehittämishankkeiden listaa ja kolmannessa sitä, mitä asiakkaalle luvataan.

Tällä sivulla käydään läpi, mitä strategia tarkoittaa sekä yrityksessä että julkisessa organisaatiossa, miten se eroaa visiosta, missiosta ja arvoista, mitkä ovat strategiaprosessin vaiheet ja miksi strategian toimeenpano on koko prosessin vaikein osa. Esimerkit tulevat organisaatioista, jotka ovat tehneet strategiatyötä yhdessä henkilöstönsä kanssa Topaasian avulla.

Mitä strategia tarkoittaa?

Strategia tarkoittaa organisaation pitkän aikavälin suuntaa ja niitä valintoja, joilla suuntaan edetään. Hyvä strategia vastaa kolmeen kysymykseen: missä olemme nyt, mihin haluamme päästä ja mitä teemme toisin päästäksemme sinne.

Liikkeenjohdon klassikoista muutama määritelmä auttaa ymmärtämään, mistä strategiassa on kyse. Michael Porter kirjoitti Harvard Business Review'n artikkelissaan "What Is Strategy?" (1996), että strategia on ainutlaatuisen ja arvokkaan aseman luomista, ja se edellyttää erilaista tapaa toimia kuin kilpailijoilla. Hänen tunnetuin lauseensa on, että strategian ydin on valita, mitä jättää tekemättä. Ilman luopumista strategia on toiveiden lista.

Markkinointialan konkari Marco Mäkinen, joka on auttanut suomalaisia organisaatioita strategiatyössä 30 vuoden ajan, vie ajatusta pidemmälle keynotessaan Onko strategiatyö menneisyyden vanki?. Hänen mukaansa strategian tärkein kysymys ei aina ole, miten voitamme muut. Usein tärkeämpää on kysyä, mikä on meidän oma polkumme, oma kategoriamme. Red Bull loi kokonaan uuden juomakategorian, ja Airbnb keksi toisenlaisen tavan ajatella majoittumista.

Richard Rumelt antaa kirjassaan Good Strategy Bad Strategy (2011) käytännöllisen strategian määritelmän. Hänen mukaansa hyvän strategian ytimessä on kolme osaa:

Diagnoosi: mikä on se haaste, jonka edessä olemme?
Ohjaava linjaus: millä yleisellä lähestymistavalla haaste ratkaistaan?
Yhtenäiset teot: mitkä toimenpiteet toteuttavat linjauksen ja tukevat toisiaan?

Rumelt kuvaa myös huonon strategian tunnusmerkit. Yleisimmät ovat juhlavat mutta tyhjät sanat, haasteen kohtaamatta jättäminen ja tavoitteiden sekoittaminen strategiaan. "Kasvamme 20 prosenttia" on tavoite. Strategia kertoo, miksi kasvu ei ole jo tapahtunut ja mitä sille tehdään. Myöhemmässä kirjassaan The Crux (2022) Rumelt tiivistää strategiatyön alun yhteen kysymykseen: mikä on se haasteen kohta, joka on yhtä aikaa ratkaiseva ja ratkaistavissa?

Henry Mintzberg ja James Waters muistuttivat jo vuonna 1985 (Strategic Management Journal), että toteutunut strategia on aina yhdistelmä suunniteltua ja matkan varrella syntynyttä. Osa suunnitelmasta jää toteutumatta, ja osa strategiasta syntyy arjen päätöksistä, joita kukaan ei kirjoittanut paperille. Siksi strategiaa ei voi tehdä pelkästään johtoryhmän pöydän ääressä. Se, mitä henkilöstö arjessa tekee, on osa toteutuvaa strategiaa joka tapauksessa.

Sama havainto toistuu Mäkisen haastattelussa Voittava strategia. Strategian voi dokumentoida monella tavalla, mutta dokumentti ei vielä ratkaise mitään. "Pointti on siinä, onko koko porukka sisäistänyt ajatukset peruskysymyksistä ja kuinka kirkkaana ne ovat kaikkien mielessä." Strategian peruskysymyksiä on Mäkisen mukaan kolme:

miksi olemme olemassa?
mitä teemme toisin ja paremmin?
mitä teemme seuraavaksi?

Strategia, visio, missio ja arvot: mikä on mikä?

Strategia, visio, missio ja arvot esiintyvät usein samassa dokumentissa, ja siksi ne sekoittuvat helposti. Ne vastaavat kuitenkin eri kysymyksiin.

Missio kertoo, miksi organisaatio on olemassa. Yrityksen missio kuvaa sen tehtävää asiakkaille ja yhteiskunnalle, ja se pysyy yleensä samana pitkään. Julkisessa organisaatiossa missio on usein kirjattu jo lakiin tai perussääntöön.

Visio kuvaa tahtotilaa eli sitä, millainen organisaatio haluaa olla esimerkiksi viiden tai kymmenen vuoden päästä. Visio ja missio kulkevat käsi kädessä: missio kertoo tarkoituksen, visio suunnan.

Arvot kertovat, miten organisaatio toimii matkalla. Ne ohjaavat valintoja silloin, kun sääntöä ei ole. Arvoista ja niiden tekemisestä yhdessä on oma kirjoituksensa yrityksen arvoista.

Strategia kertoo, millä valinnoilla visioon edetään ja missiota toteutetaan. Siihen kuuluvat painopisteet, strategiset tavoitteet ja ne asiat, joista päätetään luopua.

Strategiset tavoitteet tekevät strategiasta mitattavan. Ne ovat muutaman vuoden aikajänteellä asetettuja tavoitteita, joiden toteutumista seurataan mittareilla.

Omaa strategiadokumenttia voi jäsentää kysymällä jokaisesta lauseesta, mihin kysymykseen se vastaa. Lause, joka kertoo organisaation tehtävän ja pysyy samana strategiakaudesta toiseen, on missio. Lause, joka kuvaa tavoiteltua tilaa tietyllä aikajänteellä, on visio, ja aikajänne näkyy usein jo nimessä. Esimerkiksi Turun kaupunkistrategiasta tehdyn keskustelupelin nimi on "Turku 2030-luvulla". Painopisteet ja päätökset siitä, mistä luovutaan, ovat strategiaa, ja luku, jonka toteutumista seurataan, on strateginen tavoite. Jos dokumentista ei löydy yhtään asiaa, josta on päätetty luopua, siinä on yleensä vasta visio eikä vielä strategiaa.

Strategiaprosessin vaiheet

Strateginen suunnittelu etenee useimmissa organisaatioissa samojen vaiheiden kautta, vaikka malleja ja nimiä on monia. Alla oleva viiden vaiheen jako kattaa sekä strategian laatimisen että sen toimeenpanon.

Vaiheiden rinnalla kannattaa suunnitella strategiatyön sosiaalinen prosessi eli se, keitä tarvitaan missäkin vaiheessa mukaan. Tätä kutsutaan myös osallistavaksi strategiatyöksi. Strategisen johtamisen asiantuntija Anneli Valpola kirjoittaa tästä vieraskynässään Strategiatyö tarvitsee huoneen. Hän nojaa MIT-professori Richard Beckhardin neuvoon, jonka mukaan tärkein muutosjohtamisen menetelmä on saada aina tarvittavat ihmiset samaan huoneeseen eli saman keskustelun ääreen.

Strategiaprosessin viisi vaihetta: nykytila ja toimintaympäristö, suunta, valinnat ja tavoitteet, toimeenpano sekä seuranta ja päivitys, ja kunkin vaiheen kohdalla tapa ottaa henkilöstö mukaan

1. Nykytila ja toimintaympäristö

Strategian laatiminen alkaa siitä, missä organisaatio on nyt ja mikä sen ympärillä muuttuu. Tavallisia työkaluja ovat toimintaympäristöanalyysi, asiakas- ja henkilöstökyselyt sekä talouden ja toiminnan tunnusluvut. Henkilöstö tietää usein parhaiten, missä nykyinen tapa toimia ontuu, joten tässä vaiheessa sen näkemys kannattaa kerätä. Analyyseihin käytetään myös usein konsultteja luomaan tilannekuvaa toimialan ja muun oleellisen toimintaympäristön, kuten teknologian ja kilpailijoiden kehittymisestä.

2. Suunta: missio ja visio

Seuraavaksi tarkistetaan missio ja muotoillaan visio. Jos missio on kunnossa, sitä ei tarvitse kirjoittaa joka kierroksella uudelleen. Visio sen sijaan kannattaa testata kysymällä, innostaako se ja ymmärretäänkö se samalla tavalla eri puolilla organisaatiota. Usein myös arvot, eli miten toimimalla missiota toteutetaan ja tavoitteeseen päästään tarkastellaan suunnan yhteydessä.

3. Valinnat ja strategiset tavoitteet

Tämä on strategiatyön ydin. Organisaatio päättää painopisteet, asettaa strategiset tavoitteet ja sopii, mistä luovutaan. Monet kokoavat valinnat strategiakarttaan, josta kerrotaan tarkemmin seuraavassa luvussa. Jotkut painottavat oman erilaistumisen, oman kategorian ja sinisen meren merkitystä.

4. Toimeenpano

Toimeenpanossa strategia käännetään henkilöstön eli yksiköiden ja tiimien teoiksi, resursseiksi ja päätöksiksi. Siihen kuuluvat viestintä, johtaminen, resursointi ja tiimien omat keskustelut siitä, mitä strategia tarkoittaa heidän työssään. Toimeenpanon eri tapoja on käyty läpi kirjoituksessa neljä tapaa toteuttaa strategian jalkauttaminen, ja viestinnän osuutta oppaassa strategiaviestintä.

5. Seuranta ja päivitys

Strategiaa seurataan mittareilla ja päivitetään, kun toimintaympäristö muuttuu. Mintzbergin ja Watersin havainto tarkoittaa käytännössä, että seurannassa kannattaa katsoa myös sitä, mitä arjessa on syntynyt suunnitelman ulkopuolella. Osa siitä on strategian kannalta arvokkainta tietoa. Osa siitä kannattaa hyödyntää paikalliseksi, jotkut asiat voivat hyödyttää koko organisaatiota.

Granlundissa, jossa työskentelee yli 1 200 ihmistä, strategian jalkautus eteni kierroksittain. Jokaisen keskustelukierroksen jälkeen keskustelut analysoitiin, tulokset käytiin läpi johdon kanssa ja niiden pohjalta päätettiin seuraavan kierroksen aiheet. Markkinointijohtaja Molli Nyman kertoo: "Jokaiselta kierrokselta nousseiden palautteiden ja analyysin myötä valitsimme yhden konserninlaajuisen kehityskohteen."

Miksi strategian toimeenpano on vaikeinta

Strategian laatiminen saa yleensä eniten huomiota, mutta useimmat strategiat kompastuvat toimeenpanoon. Monella yrityksellä on yleensä ihan hyvä strategia, mutta sitä ei vain pitkäjänteisesti toteuteta. Donald Sull, Rebecca Homkes ja Charles Sull kartoittivat strategian toteutumista kyselyllä, johon vastasi lähes 8 000 esihenkilöä yli 250 yrityksestä (Harvard Business Review 2015). Tulokset osoittivat ongelman olevan muualla kuin usein oletetaan.

Ensimmäinen havainto koskee yhteistyötä yli yksikkörajojen. Peräti 84 prosenttia esihenkilöistä sanoi voivansa luottaa omaan esihenkilöönsä ja alaisiinsa aina tai lähes aina. Muiden toimintojen ja yksiköiden kollegoihin pystyi luottamaan aina vain 9 prosenttia. Strategia ylittää lähes aina yksikkörajat, ja siinä yhteistyö pettää.

Topaasian avulla PostNordissa uuden kaupallisen strategian läpikäynnit tehtiin tarkoituksella sekatiimeissä. Kaupallinen johto veti kymmenen keskustelua 5–7 hengen ryhmissä, ja kaupallisesta kehityksestä vastaava Josefina Honkanen kertoo: "Sekoittamalla henkilöitä eri tiimeistä läpikäyntiryhmissä saatiin pöytään eri näkökulmia, mikä oli äärimmäisen onnistunut ratkaisu." Yli 90 prosenttia osallistujista antoi sessioille arvosanan neljä tai viisi asteikolla 1–5.

Toinen havainto koskee muutokseen reagoimista. Vain joka kymmenes esihenkilö piti ongelmana sitä, ettei organisaatio sopeudu lainkaan. Sen sijaan 29 prosenttia kertoi organisaation reagoivan niin hitaasti, että mahdollisuudet menevät ohi, ja 24 prosenttia kertoi sen reagoivan nopeasti mutta kadottavan samalla strategian näkyvistä.

Molemmat havainnot vievät samaan suuntaan. Strategia toteutuu, kun ihmiset eri puolilla organisaatiota ymmärtävät sen riittävän hyvin tehdäkseen sen mukaisia päätöksiä myös silloin, kun suunnitelma ei kerro suoraan, mitä pitää tehdä. HSL:n strategiapäällikkö Minna Rantama sanoo saman käytännön kielellä: "Ei voida lähteä vain toteuttamaan, ensin pitää yhteisesti ymmärtää. Kun miettii, miten paljon energiaa strategian luomiseen on käytetty, on typerää pihistellä siinä toteutuksessa."

Strategia julkisessa organisaatiossa

Julkisessa organisaatiossa strategia ei ole vapaaehtoinen. Kuntalain 37 §:n mukaan kunnassa on oltava kuntastrategia, jossa valtuusto päättää kunnan toiminnan ja talouden pitkän aikavälin tavoitteista. Laki edellyttää myös, että kuntastrategia perustuu arvioon nykytilanteesta ja toimintaympäristön muutoksista, että siinä määritellään toteutumisen arviointi ja seuranta ja että strategia tarkistetaan vähintään kerran valtuuston toimikaudessa.

Kuntastrategia eroaa yrityksen strategiasta myös sisällöltään. Professorit J. Tuomas Harviainen ja Janne Tienari haastattelivat kirjaansa Strategiaopas kuntien päättäjille (2020) kuntien asiantuntijoita eri puolilta Suomea. He tunnistivat kolme kuntien erityispiirrettä:

Lakisääteiset velvoitteet. Niiden rinnalla painavat myös kunnan omat perinteet ja kuntalaisten vahvat tarpeet.
Sijainti. Yritys voi muuttaa paikkakunnalta toiselle, kunta ei.
Brändi laajasti ymmärrettynä. Mielikuva kunnasta voi ratkaista, valitseeko uutta kotipaikkaa etsivä juuri sen.

Harviainen ja Tienari suosittelevat puhumaan strategiasta verbinä. Strategia toteutuu vasta, kun sitä tehdään, ja se, että strategia on tehty yhdessä, on usein tärkeämpää kuin se, mitä lopullisessa dokumentissa lukee. Harviaisen ajatuksista kerrotaan tarkemmin kirjoituksessa Kuntastrategia syntyy yhdessä tekemällä.

Julkisen organisaation strategialla on useampi omistaja kuin yrityksen strategialla. Siinä ovat mukana luottamushenkilöt, virkahenkilöt, henkilöstö ja asukkaat, ja usein myös muut organisaatiot. Esimerkiksi HSL valmisteli strategiaansa vuosille 2026–2029 yhdeksän omistajakunnan, virkahenkilöstön, poliittisten päättäjien, asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Helsingin seurakuntayhtymässä yhteinen strategia tehtiin kaikille 19 seurakunnalle noin puolessa vuodessa, ja prosessissa oli mukana jopa 1 400 henkilöä.

Julkisessa organisaatiossa yhteinen haaste on se, että strategia on valtuuston päätös, mutta se toteutuu tuhansien työntekijöiden arjessa. Turun kaupungin strategia- ja kehitysjohtaja Rami Savila kuvaa tilannetta uuden strategian alussa: "Meillä on uusi strategia ja ihmiset eivät ole ottaneet sitä vielä ihan omakseen. Aiempi strategia oli meillä pitkään, vuodesta 2014 saakka."

Laukaan kunnassa työskentelee noin 1 200 ihmistä, ja soteuudistuksen myötä kuntaan tuli paljon uusia työntekijöitä. Kunnanjohtaja Linda Leinonen kuvaa tavoitetta näin: "Halusimme tehdä strategian, joka ei jää työntekijöiden taukopöydälle lojumaan, vaan olisi oikeasti sellainen johon voi samaistua, toimi kunnassa sitten esimiehenä, liikuntapaikkojen hoitajana, siistijänä tai opettajana."

Henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön

Osallistaminen helpottaa toimeenpanoa, koska ihmiset ymmärtävät paremmin strategian, jonka tekemiseen he ovat päässeet vaikuttamaan. Rantaman mukaan koko strategiaprosessin kannattaa olla osallistava, ja hän sanoo sen suoraan: "Ei kannata tehdä strategiaa johtoryhmän kanssa kulmahuoneessa ja toivoa, että se menee käytäntöön."

Marco Mäkinen kuvaa ylhäältä alas sanellun strategian ongelmaa Espanjan armadan tarinalla. Kuningas Filip II laati 1500-luvun lopulla hienon suunnitelman Englannin valtaamiseksi eikä kuunnellut amiraalinsa eikä Parman herttuan huomautuksia käytännön ongelmista. Kun vastapuoli ei toiminut suunnitelman mukaan, maailman hienoin laivasto hajosi. Mäkinen ei silti ehdota, että kaikki päättäisivät kaikesta. Yhteinen suunta tarvitaan edelleen, ja sen sisällä ihmisillä pitää olla mahdollisuus ymmärtää suunta ja keskustella siitä. Hänen sanoillaan: "He eivät välttämättä halua tulla jalkautetuiksi. He haluavat tulla kuulluiksi."

Osallistaminen voi tarkoittaa kyselyitä, työpajoja tai työryhmiä. Isossa organisaatiossa niiden haaste on työläys. Hoivatiellä, jossa työskentelee noin tuhat ihmistä, ensimmäisessä strategiaprosessissa henkilöstöä osallistettiin kyselyillä ja työryhmätehtävillä. Kun strategiaa ryhdyttiin päivittämään, kehitysjohtaja Mikko Oranen etsi vähemmän työlästä tapaa. Hoivatiellä pelattiin oman strategiapakan avulla 59 keskustelua, jotka kestivät keskimäärin tunnin ja 20 minuuttia. Oranen kuvaa keskustelun rakennetta näin: "Ajattelen, että Topaasia on keskustelun apuväline, joka jäsentää ja fokusoi. Se ei kuitenkaan määrittele, mitä puhutaan. Se määrittelee, mistä puhutaan, mutta ei keskusteltua sisältöä."

Vincit otti työntekijät mukaan jo strategian kehittämiseen. "Olimme uudistamassa strategiaamme ja halusimme saada työntekijämme mukaan strategian kehittämisprosessiin", kertoo yhtiön CBO Anssi Kuutti. Vincit kutsui työntekijöitä avoimiin sessioihin neljään ryhmään kiinnostuksen kohteiden mukaan, ja syksyn aikana pelattiin noin 20 sessiota yli 100 osallistujan kanssa Suomessa ja Yhdysvalloissa. Organisaatiokehittämisen johtaja Mari Jokiranta tiivistää kokemuksen: "Kokemuksemme mukaan Topaasia on yksinkertainen peli pelata ja antaa tärkeän rakenteen strategian kehittämiselle."

Helsingin seurakuntayhtymässä tavoite oli kunnianhimoinen. Kehittämistyön johtava asiantuntija Eeva Salonen kuvaa lähtökohtaa: "Haasteena oli, miten osallistaa ihmisiä melko vauhdikkaaseen strategiaprosessiin siten, että strategia voisi tulla ihan sydämeen asti ja vaikuttaa meidän kaikkien työhön." Peliä käytettiin jo strategian suunnitteluvaiheessa, ja keskustelut käytiin tavallisissa tiimikokouksissa. Lopputuloksesta Salonen sanoo: "Kun on oikeasti haluttu kuulla, ymmärtää ja mahdollistaa keskustelua, se on tuottanut strategiasta enemmän meidän näköisen."

Osallistamisesta syntyy myös tietoa, jota strategian laatijoilla ei muuten olisi. Jämsän kaupungissa lähes 90 prosenttia noin 650 hengen henkilöstöstä keskusteli strategiasta, ja keskusteluista koottu aineisto on nyt strategian kärkitoimenpiteiden pohjana. Kaupunginjohtaja Jori Reijula kuvaa muutosta: "Jämsässä ei aiemmin ollut dataan pohjautuvaa evidenssiä siitä, mihin strategia perustuu."

Henkilöstöstrategia ja muut osastrategiat

Organisaation strategiaa tarkennetaan usein osastrategioilla, kuten henkilöstöstrategialla, digitalisaatiostrategialla tai asiakkuusstrategialla. Henkilöstöstrategia kertoo, millaista osaamista, johtamista ja työkulttuuria organisaation strategian toteuttaminen edellyttää ja miten niitä kehitetään. Hyvä osastrategia johdetaan organisaation strategiasta, eikä se kilpaile sen kanssa huomiosta.

Osastrategioihin pätee sama kuin koko strategiaan: ne toteutuvat vasta, kun henkilöstö ymmärtää, mitä ne tarkoittavat omassa työssä. Turun kaupungissa on kaupunkistrategian rinnalla tehty omat keskustelupelit myös HR-strategialle ja työkyvylle, ja niitä pelataan kehittämispalavereissa, työryhmissä ja verkostoissa.

Strategiatyö koko organisaation keskusteluna Topaasialla

Topaasia on keskustelupeli, jolla strategiasta saadaan keskustelu koko organisaatioon prosessin jokaisessa vaiheessa. Strategianne tai sen luonnos kiteytetään omaksi korttipakaksi, ja organisaatiolisenssissä pakka syntyy tekoälyn avulla minuuteissa. Sen jälkeen esihenkilöt tai muut pelinjohtajat vetävät keskustelun omassa tiimissään noin tunnissa. Laatimisvaiheessa keskustelut tuovat esiin henkilöstön näkemyksen nykytilasta ja suunnasta, ja toimeenpanovaiheessa ne auttavat jokaista tiimiä löytämään oman osuutensa strategiasta. Jokainen keskustelu dokumentoituu alustalle, joten johto näkee koosteen siitä, mitä keskusteluissa nousi.

Strategian sisältöä voi pohtia myös valmiilla pakalla. Voittava strategia on tehty yhdessä Marco Mäkisen kanssa, ja sen 52 korttia jakautuvat neljään teemaan: olemassaolon tarkoitus, oma kategoria, ylivoimatekijät ja arvonluonti. Mäkisen mukaan johtoryhmän kannattaisi pelata sitä kerran kvartaalissa, jotta näkee, miten tilanne on muuttunut.

Topaasia-sessioihin on osallistunut yli 35 000 ihmistä, ja he ovat antaneet niille palautteeksi 4,2/5. Alta löydät asiakastarinat. Tutustu myös sivuihin Topaasia strategian jalkauttajille ja Topaasia kunnille ja kaupungeille.

Jos strategiaprosessi on alkamassa tai uusi strategia odottaa toimeenpanoa, varaa esittely, niin käydään yhdessä läpi, miten strategiakeskustelut toteutettaisiin teidän organisaatiossanne. Pelin toimintaa voi myös kokeilla itse maksuttomalla 30 päivän kokeilujaksolla. Kokeilujaksolla voit kokeilla kaikkia pakkoja ja tehdä oman pakan; tekoälyeditorin saat käyttöön, kun tapaat asiakaspalvelumme.

Usein kysyttyä strategiasta

Mitä strategia tarkoittaa yksinkertaisesti?

Strategia tarkoittaa organisaation valintoja siitä, mihin se pyrkii ja miten se sinne pääsee. Siihen kuuluvat painopisteet, tavoitteet ja myös ne asiat, joista päätetään luopua.

Mikä on visio ja missio?

Missio kertoo, miksi organisaatio on olemassa, ja visio kertoo, millainen se haluaa tulevaisuudessa olla. Strategia kertoo, millä valinnoilla visioon edetään, ja arvot kertovat, miten matkalla toimitaan.

Mitkä ovat strategiaprosessin vaiheet?

Strategiaprosessi etenee tavallisesti viidessä vaiheessa: nykytilan ja toimintaympäristön arvio, suunnan eli mission ja vision tarkistus, valinnat ja strategiset tavoitteet, toimeenpano sekä seuranta ja päivitys. Henkilöstön kannattaa olla mukana jokaisessa vaiheessa.

Kuinka usein strategia pitää päivittää?

Strategia laaditaan tyypillisesti kolmen tai neljän vuoden kaudelle, ja kuntastrategia on lain mukaan tarkistettava vähintään kerran valtuuston toimikaudessa. Strategiaa kannattaa silti tarkastella vuosittain ja aina, kun toimintaympäristö muuttuu olennaisesti.

Kuka strategian laatii?

Strategian hyväksyy yrityksessä hallitus tai johto ja kunnassa valtuusto. Laatimiseen kannattaa ottaa mukaan henkilöstö, koska se tuntee arjen ja koska strategia toteutuu lopulta henkilöstön päivittäisissä päätöksissä.

Strategia: mitä se on ja miten se tehdään yhdessä