Strategia on julkaistu, infot on pidetty ja intrassa on tiivistelmä. Silti harva osaa kysyttäessä kertoa, mitä strategia tarkoittaa hänen omassa työssään. Strategiaviestinnän tehtävä on muuttaa strategia ymmärrykseksi, ja tämä opas näyttää, miten se tehdään ja mistä tiedät, että se onnistui.
Esimerkit tulevat viidestä organisaatiosta, jotka ovat vieneet strategiansa henkilöstön keskusteluihin: HSL, Granlund, Jämsän kaupunki, Turun kaupunki ja Laukaan kunta.
Mitä strategiaviestintä on?
Strategiaviestintä tarkoittaa kaikkea viestintää ja keskustelua, jolla organisaation strategia tehdään henkilöstölle ja sidosryhmille ymmärrettäväksi ja omassa työssä toteutettavaksi. Siihen kuuluvat strategian julkaisu, johdon katsaukset, webinaarit, intran ja uutiskirjeiden sisällöt, esihenkilöiden tiimipalaverit ja kaikki ne keskustelut, joissa strategiaa käännetään arjen valinnoiksi.
Ulkoinen strategiaviestintä kertoo asiakkaille, omistajille ja kumppaneille, mihin organisaatio on menossa. Sisäinen strategiaviestintä auttaa henkilöstöä ymmärtämään, mitä suunta tarkoittaa heidän työssään. Tämä opas keskittyy sisäiseen viestintään, koska strategia toteutuu lopulta henkilöstön päivittäisissä päätöksissä.
Strategiaviestintä on osa strategian jalkauttamista. Jalkauttamiseen kuuluvat myös resursointi, johtaminen ja seuranta, ja sen eri tapoja on käyty läpi kirjoituksessa neljä tapaa toteuttaa strategian jalkauttaminen. Tällä sivulla keskitytään siihen, miten viestintä saadaan tuottamaan ymmärrystä.
Miksi viestintä ei muutu ymmärrykseksi
Useimmissa organisaatioissa strategiasta viestitään paljon. Viestien määrä ei kuitenkaan kerro, onko strategia ymmärretty.
Donald Sull, Rebecca Homkes ja Charles Sull kysyivät lähes 8 000 esihenkilöltä yli 250 yrityksessä, miten strategia heidän organisaatiossaan toteutuu (Harvard Business Review 2015). Lähes 90 prosenttia keskijohdosta katsoi, että ylin johto viestii strategiasta riittävän usein. Silti vain 55 prosenttia keskijohdon esihenkilöistä osasi nimetä edes yhden yrityksen viidestä tärkeimmästä prioriteetista. Kirjoittajien mukaan osa ongelmasta on se, että johto mittaa viestintää panoksina, kuten lähetettyinä sähköposteina ja pidettyinä infotilaisuuksina, eikä sillä, ymmärtävätkö avainhenkilöt viestin.
Sama tutkijaryhmä tarkasteli myöhemmin 124 organisaatiota (MIT Sloan Management Review 2018). Niissä vain 28 prosenttia strategian toteuttamisesta vastaavista johtajista ja keskijohdon esihenkilöistä osasi luetella kolme yrityksensä strategista prioriteettia.
Suomalaiset organisaatiot tunnistavat saman ilmiön. Jämsän kaupunginjohtaja Jori Reijula kuvaa lähtötilannetta näin: "PowerPointin esittely kaupunginjohtajan ajankohtaiskatsauksessa ei ole riittävää. Ihmisten pitää oikeasti päästä sisään siihen, mitä me strategialla haluamme." Laukaan kunnan perusopetuksen suunnittelija Eva Hilkamo sanoo saman lyhyemmin: "Jos puhuva pää jossakin puhuu strategiasta, niin ei se tule omaksi eikä mene käytäntöön."
Granlundin viestintä- ja markkinointipäällikkö Riikka Linna kertoo, että edellisellä strategiakaudella kokeiltiin myös keskustelua: "Kokeilimme edellisellä strategiakaudella erilaisia fasilitointimenetelmiä ja perinteisempiä ryhmäkeskusteluja, joissa yksi formaatti oli strategiamateriaalinpohjalta keskustelu. Se ei ottanut tuulta alleen." Granlundin kokemus osoittaa, että pelkkä keskustelun järjestäminen ei vielä riitä. Keskustelu tarvitsee rakenteen, joka tuo strategian lähelle omaa työtä, ja siitä kerrotaan seuraavissa luvuissa.
Strategiakieli voi sulkea ihmiset ulos
Toinen syy ymmärryksen puutteeseen on kieli. Suomalaistutkijat Saku Mantere ja Eero Vaara tutkivat strategiatyötä 12 organisaatiossa (Organization Science 2008). He tunnistivat kolme puhetapaa, jotka liittyivät järjestelmällisesti siihen, että henkilöstö jäi strategiatyön ulkopuolelle: strategian mystifioinnin, kurinpidon ja teknistämisen. Osallistumista edistivät puolestaan muun muassa dialogi ja konkretisointi, eli strategiasta keskusteltiin ja se käännettiin käytännön asioiksi.
Viestinnän ammattilainen Kati Kuoksa haastatteli opinnäytetyötään varten kahdeksaa organisaatiota ja kahdeksaa strategia-alan asiantuntijaa. Henkilöstön suhtautumisesta nousi vahvasti esiin jargon. "Ihmisillä nousee karvat pystyyn siitä, kun aletaan puhua yliampuvia strategiasanoja", Kuoksa sanoo. Hänen mukaansa ratkaisu on organisaation oma kieli: "Kun tarinaa sanoitetaan omilla sanoilla, omien ihmisten kautta, niin se on helpompi ymmärtää ja omaksua." Koko haastattelu on luettavissa kirjoituksessa osallistava strategiatyö.
Granlundin Rovaniemen yksikössä pelisessioita vetänyt Suvi Juopperi kuvaa, mitä tapahtuu, kun strategia tuodaan konkreettiselle tasolle: "Yleensä strategiaan liittyvät keskustelut koetaan hienoina sanoina eikä juurikaan käytäntönä, mutta tätä kautta päästiin konkreettisiin käytännön kehitysideoihin."
Käytännössä jokainen strategian painopiste kannattaa kääntää kysymykseksi, johon tiimi voi vastata omasta työstään. Painopisteestä "asiakaskokemuksen parantaminen" voi tulla kysymys "missä kohdassa asiakas joutuu odottamaan meitä turhaan?". Painopisteestä "tuottavuus" voi tulla kysymys "mitä teemme joka viikko, vaikka kukaan ei hyödy siitä?".
Viestintä ja keskustelu tarvitsevat toisiaan
Yksisuuntaista viestintää ei kannata lopettaa. Se kertoo suunnan ja perustelut kaikille samalla tavalla, ja keskustelu tekee suunnasta ymmärrettävän omassa työssä.
Granlund teki juuri näin. "Strategian jalkautuksen aikana toteutimme tiivistä viestintää pelien rinnalla, jossa mukana olivat toimitusjohtajan livekatsaukset sekä aktiivinen tiedottaminen siitä, missä strategiassa mennään. Topaasian rooli strategiaviestinnässä oli saada ihmiset ymmärtämään oma paikkansa strategiassa ja se, että strategia tarkoittaa henkilöstölle arjen asioita", Riikka Linna kertoo. Turun kaupungin henkilöstösuunnittelija Marita Heinä yhdistää samat kaksi asiaa yhteen tilaisuuteen: "Olen ottanut tavaksi, että käyn muutamalla dialla läpi mikä on meidän kaupunki- tai henkilöstöstrategia, ja tähän liittyen keskustellaan Topaasian avulla."
Tutkijat Paul Spee ja Paula Jarzabkowski seurasivat tapaustutkimuksessaan, miten strategiasuunnitelma rakentui (Organization Studies 2011). Suunnitelma muotoutui puheen ja tekstin vuorottelussa: ihmiset tulkitsivat suunnitelmaa keskusteluissa, ja tulkinnat muuttivat tekstin seuraavaa versiota. Tutkimus koski strategian laatimista, mutta sama ajatus pätee viestintään. Julkaistu strategiadokumentti on keskustelun lähtökohta eikä sen päätepiste.
Yksisuuntainen viestintä hoitaa hyvin nämä tehtävät:
- kertoo suunnan ja sen perustelut
- pitää viestin samana koko organisaatiossa
- kertoo, missä strategiassa mennään
- tavoittaa kaikki nopeasti.
Keskustelu hoitaa puolestaan nämä tehtävät:
- auttaa jokaista löytämään oman roolinsa strategiassa
- tuo kysymykset ja epäselvyydet näkyviin
- muuttaa strategian tiimin omiksi teoiksi
- kertoo johdolle, miten strategia on ymmärretty.
Näin viet strategiaviestinnän keskusteluiksi viidessä vaiheessa
Seuraavat viisi vaihetta muodostavat silmukan. Viestintä käynnistää keskustelut, keskusteluista syntyvä tieto analysoidaan, ja analyysi ohjaa seuraavaa viestintää.
1. Aloita esihenkilöistä
Esihenkilöt vievät strategian tiimeihin, joten heidän pitää ensin päästä keskustelemaan siitä itse. Jämsän kaupungissa esihenkilöt pelasivat ensin keskenään, sitten heidät koulutettiin vetämään keskustelua, ja vasta sen jälkeen tiimit pelasivat. Tiedonhallinnan asiantuntija Pinja Ikkala kuvaa tulosta: "Kun esihenkilöt olivat ensin itse pelanneet, pelit lähtivät rullaamaan ja jokaisessa yksikössä pelattiin." Granlundissa jokainen esihenkilö osallistui strategiaviestinnän koulutukseen ja pelasi harjoituspelin ennen kuin veti pelejä omassa ryhmässään.
Järjestys on tärkeä myös tutkimuksen valossa. Frances Westley havaitsi jo vuonna 1990 (Strategic Management Journal), että keskijohdon jääminen strategiakeskustelujen ulkopuolelle vie energiaa, on tehotonta ja tulee lopulta kalliiksi.
2. Pilko strategia kierroksiksi
Koko strategiaa ei kannata käsitellä yhdellä kertaa. HSL kävi talven aikana 53 sessiota kolmessa kierroksessa: mikä strategiassa innostaa, mikä on vaikeinta ymmärtää ja mikä on uudistumisen kannalta tärkeintä. Toinen kierros käytiin anonyymisti, jotta jokainen pystyi kertomaan avoimesti, mitä ei ymmärrä. HSL:n strategiapäällikkö Minna Rantama kuvaa vaikutusta: "Pelaaminen sai strategian näyttämään helpommalta. Sosiaalinen dynamiikka oli parempi keskustelun ansiosta ja psykologinen turvallisuus kasvoi." Aiheesta lisää oppaassa psykologinen turvallisuus.
Granlund valitsi kolme teemaa, jotka olivat visio, asiakkuudet ja tuottavuus. Jokaisen kierroksen tulokset käytiin läpi johdon kanssa, ja niiden pohjalta päätettiin seuraavan kierroksen aiheet.
3. Anna jokaisen tiimin löytää oma kohtansa
Kaikki strategian osat eivät kosketa jokaista työntekijää. "Siksi on tärkeää, että ihmiset löytävät strategiasta sen oman nurkan, jossa strategia koskettaa omaa työtehtävää", sanoo Marita Heinä Turun kaupungilta.
Oma kohta voi löytyä yllättävästä paikasta. Granlundissa yksi ryhmä päätyi edistämään projektikäytäntöjä, ja Riikka Linna kertoo: "Tätä ei ollut tunnistettu osaksi strategiaa, vaikka se on hyvä käytännön esimerkki tuottavuuden parantamisesta." Kun tiimi sopii keskustelun lopuksi omat toimenpiteensä, strategiasta tulee tiimin oma asia.
4. Kirjaa keskustelut ja lue ne yhdessä
Keskustelusta on hyötyä myös sen jälkeen, kun se on käyty, mutta vain jos se on kirjattu. Turun kaupungin strategia- ja kehitysjohtaja Rami Savila kuvaa aiempaa tapaa: "Vanhastaan kun on käyty strategiakeskusteluja, niin niitähän on kirjattu powerpointin kulmalle tai muistioon, eivät ne ole keskitetysti olleet näkyvissä missään."
Granlundissa keskustelut luettiin järjestelmällisesti. "Teemme jokaisen pelin jälkeen keskusteluista sisältöanalyysin, josta tunnistamme, mikä strategiassa puhuttaa ja millaisia uusia ideoita ja kehitysehdotuksia nousee pintaan", Linna kertoo. Myös yksittäinen luku voi olla signaali. Hoivatiellä yksi kortti valittiin 45 kertaa 59 pelistä, ja kehitysjohtaja Mikko Oranen kävi läpi, mikä kortti oli kyseessä ja mitä siitä oli puhuttu.
5. Sulje silmukka ja kerro, mitä kuultiin
Viimeinen vaihe tekee keskustelusta viestintää. HSL:n anonyymillä kierroksella vaikeimmaksi ymmärtää nousi käsite "avoin tietoarkkitehtuuri", ja siihen tartuttiin jatkotoimenpiteissä ja viestinnän suunnittelussa. Jämsässä keskustelujen nostot tiedotettiin henkilöstölle, jotta jokainen näkee, että omalla keskustelulla oli merkitystä. Granlundissa pelattiin yhteensä 272 peliä, joista syntyi 612 toimenpide-ehdotusta, ja niistä jalostui kolme konsernin laajuista kehityshanketta.
Kun henkilöstö näkee, että keskusteluista seuraa jotain, seuraavaan kierrokseen on helpompi lähteä.
Miten tiedät, että strategia on ymmärretty?
Panosmittarit, kuten infotilaisuuksien määrä tai intrajutun avauskerrat, kertovat vain sen, että viesti lähti. Ymmärrystä kannattaa mitata tuloksilla. Asiakkaidemme kokemuksista nousee kolme käytännön mittaria.
Osallistumisaste. Jämsän kaupungissa lähes 90 prosenttia noin 650 hengen henkilöstöstä osallistui strategiakeskusteluihin. "Kun melkein 90 prosenttia henkilöstöstä pelaa peliä, se on jo sinällään tosi hyvä tulos", Jori Reijula sanoo.
Ymmärrys henkilöstökyselyssä. HSL:ssä vuodenvaihteessa 2026 tehdyssä henkilöstökyselyssä 75 prosenttia henkilöstöstä kertoi ymmärtävänsä strategian hyvin tai erittäin hyvin.
Toimenpiteiden eteneminen. Granlund keräsi loppupalautteen ryhmiltä, ja noin kolmannes ryhmistä vastasi. Vastanneista ryhmistä 94 prosenttia oli edistänyt sopimiaan toimenpiteitä. Lisäksi 33 prosenttia ryhmistä koki edistäneensä hyviä asioita, mutta ei osannut yhdistää niitä strategiaan. Sellainen havainto kertoo, mihin seuraava viestintä kannattaa kohdistaa.
Lähtötaso kannattaa mitata ennen ensimmäistä kierrosta. Kysy sama kysymys ennen keskusteluja ja niiden jälkeen, esimerkiksi "mitä strategia tarkoittaa sinun työssäsi?", niin näet, mitä keskustelut muuttivat.
Kuka strategiasta viestii?
Strategiaviestintä on yhteistyötä. Johto antaa suunnan ja perustelut, viestintä rakentaa rungon ja kanavat, ja esihenkilöt vievät keskustelun tiimeihin. Johdon oma osallistuminen näkyy henkilöstölle. HSL:ssä myös ylin johto veti pelisessioita itse eikä vain delegoinut niitä eteenpäin.
Keskustelun vetäjän ei tarvitse olla asiantuntija eikä edes esihenkilö. Turussa pelinjohtajan roolista on viestitty selvästi: "Olemme pyrkineet viestimään, että pelin ohjaaja tai johtaja ei ole pelin tärkein henkilö. Hän toimii pelin sihteerinä ja pääpointti ovat ne keskustelijat", Marita Heinä kertoo. Laukaan kunnan viestintäpäällikkö Heli Peltola kuvaa saman asian pelin näkökulmasta: "Keskustelua ei ohjaa hierarkiassa korkealla oleva henkilö, vaan peli jakaa kortit."
Viestinnällä on myös rajansa. Minna Rantama sanoo sen suoraan: "Mutta jos strategia on laadittu vain johdon kabinettiharjoituksena, niin silloin on isompia ongelmia eikä Topaasia yksin pelasta tilannetta." Strategiaviestintä toimii parhaiten silloin, kun henkilöstö on päässyt mukaan jo strategian laatimiseen.
Strategiakeskustelut koko organisaatioon Topaasialla
Topaasia on keskustelupeli, jolla edellä kuvatut vaiheet saadaan käyntiin koko organisaatiossa. Strategianne kiteytetään omaksi keskustelusisällöksi, ja organisaatiolisenssissä pakka syntyy tekoälyn avulla minuuteissa. Sen jälkeen esihenkilöt tai muut pelinjohtajat vetävät strategiakeskustelun omassa tiimissään noin tunnissa. Pelinjohtajien perehdytys kestää tunnin, eikä fasilitointikoulutusta tarvita. Jokainen sessio dokumentoituu alustalle, ja johto näkee koosteen siitä, mitä keskusteluissa nousi ja mihin tiimit sitoutuivat. Granlundin ryhmäpäällikkö Ilkka Kasari kiteyttää osallistujan kokemuksen: "Topaasian pelit ovat helppoja, eivätkä ne vaadi osallistujilta valmistautumista."
Topaasia-sessioihin on osallistunut yli 35 000 ihmistä, ja he ovat antaneet niille palautteeksi 4,2/5. Lue, miten HSL, Jämsän kaupunki, Granlund, Turun kaupunki ja Laukaan kunta veivät strategiansa keskusteluihin, ja tutustu sivuun Topaasia strategian jalkauttajille.
Jos uusi strategiakausi on alkamassa, varaa esittely, niin käydään yhdessä läpi, miten strategiakeskustelut vietäisiin teidän organisaatioonne. Pelin toimintaa voi myös kokeilla itse maksuttomalla 30 päivän kokeilujaksolla. Kokeilujaksolla voit kokeilla kaikkia pakkoja ja tehdä oman pakan; tekoälyeditorin saat käyttöön, kun tapaat asiakaspalvelumme.
Usein kysyttyä strategiaviestinnästä
Mitä eroa on strategiaviestinnällä ja strategian jalkauttamisella?
Strategiaviestintä on osa strategian jalkauttamista. Jalkauttaminen kattaa kaiken, millä strategia viedään käytäntöön, kuten resursoinnin, johtamisen ja seurannan, ja viestintä huolehtii siitä, että strategia ymmärretään. Jalkauttamisen eri tapoja käsitellään kirjoituksessa neljä tapaa toteuttaa strategian jalkauttaminen.
Miten strategia viestitään henkilöstölle?
Strategia viestitään henkilöstölle parhaiten yhdistämällä yksisuuntainen viestintä ja keskustelu. Johto kertoo suunnan ja perustelut, ja tiimit keskustelevat esihenkilön tai pelinjohtajan johdolla, mitä strategia tarkoittaa niiden omassa työssä. Keskusteluista syntyvä tieto ohjaa seuraavaa viestintää.
Kuka vastaa strategiaviestinnästä?
Vastuu jakautuu johdon, viestinnän ja esihenkilöiden kesken. Johto omistaa viestin, viestintä suunnittelee rungon ja kanavat, ja esihenkilöt vievät keskustelun tiimeihin. Keskustelun vetäjäksi sopii myös joku muu tiimistä, jos peli tai muu rakenne kantaa keskustelua.
Kuinka kauan strategian viestiminen kestää?
Strategian viestiminen kestää koko strategiakauden, mutta ensimmäinen keskustelukierros voidaan käydä muutamassa kuukaudessa. HSL kävi 53 sessiota yhden talven aikana, ja Granlundissa ryhmät pelasivat kolme kierrosta vuoden aikana.
Pitääkö strategiasta viestiä myös ulospäin?
Strategiasta kannattaa viestiä myös asiakkaille, omistajille ja kumppaneille. Sisäinen ymmärrys kannattaa kuitenkin rakentaa ensin, koska henkilöstö on se, joka lunastaa ulospäin annetut lupaukset.
