Kun Jussi otti yhteyttä ja kysyi, tulisinko puhumaan Topaasian tilaisuuteen, ajatus tuntui hienolta. Sitten kuulin, että myös Esa Saarinen – entinen opettajani, jota suuresti ihailen – olisi esiintymässä.
Tilanne tuntui vähän absurdilta. Vähän kuin sinulla olisi Penan bändi ja Rolling Stones olisi tulossa esiintymään. Ja sitten kysyttäisiin, voisiko Penan bändi olla lämppärinä. Sanoin tietysti heti “ilman muuta!”
Sen jälkeen aloin miettiä, mistä ihmeestä puhuisin.
Koska olen tuntenut Topaasian ja Jussin jo pitkään ja Topaasia on alusta lähtien liittynyt vahvasti strategiatyöhön, päätin palata hieman taaksepäin. Mitä strategiatyölle on tapahtunut viimeisten 30 vuoden aikana? Ja ennen kaikkea: voisiko strategiaa ajatella jotenkin toisin?
Strategia oli vakavaa puuhaa
Noin 30 vuotta sitten olin humanisti, joka oli oppinut Esa Saariselta ihmisyydestä ja monista hienoista asioista. Sitten sain päähäni ryhtyä bisnekseen.
Menin MBA-kurssille ja osana sitä kävin Harvardissa. Siellä minulle opetettiin, että strategia on kaikkein tärkeintä.
Humanistille strategiakirjallisuus oli hieman omituista luettavaa. Vastaan tulivat The Art of War, On War ja kaikenlainen hyvin sotaisa kuvasto.
Opin strategiasta muutamia asioita ikään kuin annettuina totuuksina.
Ensinnäkin strategia on erittäin vakavaa puuhaa. Siinä on kysymys suorastaan elämästä ja kuolemasta. Puhutaan Cola Warseista. Yritykset hyökkäävät, puolustautuvat, valtaavat markkinoita ja tappavat kilpailijoitaan.
Toinen oppi oli, ettei strategiaa tehdä demokraattisesti yhdessä. Se sanellaan ylhäältä alas. Ylhäällä on nero, joka tietää, mitä pitää tehdä. Sitten me muut toteutamme hänen näkemystään: Älä ajattele. Tee niin kuin minä käsken.
Ja lopuksi strategia tietysti jalkautetaan. Jo sanana se kertoo aika paljon ajattelutavasta: ylhäällä joku päättää, ja sen jälkeen strategia viedään alaspäin organisaatioon.
Kuuntelin opetusta, ajattelin, että onpa erikoista meininkiä, tein muistiinpanoja ja aloin tietysti itsekin toteuttaa sitä.
Olemmeko oikeastaan päässeet tästä kovin kauas?
Sama perusmalli näkyy organisaatioissa edelleen. Hallitus määrittelee suuressa viisaudessaan strategian. Johto suunnittelee, mitä se käytännössä tarkoittaa. Sen jälkeen innostuneet ja voimaantuneet työntekijät toteuttavat sen.
Olen ollut vuosien varrella mukana erilaisissa hallituksissa ja organisaatioissa, ja jossain vaiheessa aloin miettiä, kuinka hyvin tämä oikeastaan toimii.
Historia kiinnostaa minua paljon. Kun aloin katsoa strategiaa myös sitä kautta, vastaan tuli vähän kiusallinen havainto:
Tällainen ylhäältä alas johdettu strategia ei ole oikeastaan koskaan toiminut kovin hyvin.
Kyse ei siis ole siitä, ettei se enää toimisi, koska työelämään ovat tulleet millenniaalit tai maailma muuttuu nykyään niin nopeasti.
Ongelma on paljon vanhempi. Tästä yksi suosikkiesimerkkini on Espanjan armada.
Espanjan armadan hieno strategia, kunnes todellisuus tuli vastaan
Espanjan kuningas Filip II oli 1500-luvun lopulla ongelma. Englanti oli irtautunut katolisesta kirkosta, ja kuningatar Elisabet I oli vallassa. Filip päätti ratkaista asian.
Espanja oli valtavan rikas valtakunta. Niinpä kuningas teki sen, mitä strategit usein tekevät: meni piirustuspöydän ääreen ja rakensi hienon suunnitelman: rakennetaan ylivoimainen laivasto, maailman hienoimmat ja suurimmat laivat.
Laivasto purjehtii Englannin suuntaan. Samalla Parman herttua kokoaa Hollantiin suuren maa-armeijan. Laivasto hakee joukot, armeija ylittää Englannin kanaalin ja Englanti palautetaan katoliseksi.
Hieno strategia.
Sen jälkeen kuningas antoi alaisilleen tarkat ohjeet.
Amiraali yritti huomauttaa, että suunnitelmassa oli muutama käytännön ongelma.
Vastaus oli käytännössä: turpa kiinni.
Parman herttuallakin oli kysymyksiä esimerkiksi siitä, miten hänen joukkonsa ja proomunsa käytännössä saataisiin yhdistettyä Espanjan laivastoon.
Sama vastaus. TURPA KIINNI.
Strategia oli päätetty. Jäljellä oli enää jalkautus.
Ja sitten tapahtui jotain ikävää.
Todellisuus tuli vastaan.
Vastapuoli ei ollut lukenut strategiaa
Kun Espanjan armada saapui Englannin vesille, vastaan tuli vihollinen, joka ei käyttäytynytkään Filipin suunnitelman mukaisesti.
Englantilaisilla oli myös hyvin erilainen tapa johtaa. Kuningatar Elisabetin lähestymistavan voisi ehkä tiivistää näin: “Jos Esa on pätevä työntekijä, niin lähde Esa ja hoida homma jotenkin. Jos menee hyvin, minä kiitän sinua.”
Englannin laivastossa oli Francis Draken kaltaisia tyyppejä. Kuuluisa merirosvo, joka ei juuri ottanut ohjeita keneltäkään, mutta oli uskollinen kuningattarelle.
Kun tilanne muuttui, englantilaiset eivät jääneet odottamaan uusia yksityiskohtaisia ohjeita. He miettivät, mitä voitaisiin tehdä. Yksi idea oli lähettää espanjalaisten muodostelmaa kohti palavia laivoja, suunnilleen näin:
“Tuikataan muutama omista laivoistamme tuleen, lähetetään ne tuonne ja katsotaan, mitä tapahtuu.”
Espanjalaiset joutuivat paniikkiin, sillä palavia laivoja ei ollut strategiassa. Muodostelma hajosi, ja lopulta maailman hienoimmalle laivastolle kävi varsin huonosti.
Tässä on minusta jotain hyvin olennaista strategiasta. Suunnitelma voi olla erinomainen. Ongelma syntyy siinä vaiheessa, kun maailma ei toimikaan suunnitelman mukaan.
…Ja maailma toimii aika harvoin suunnitelman mukaan.
Strategiakirjat ovat muuttuneet, mutta onko ajattelu muuttunut?
Nyt, 30 vuotta myöhemmin, meillä on tietysti uudenlaista strategiakirjallisuutta. Puhutaan ketterästä strategiasta, nopeasta strategiasta, skenaarioista ja jatkuvasta reagoinnista ympäristön muutoksiin.
Paljon on muuttunut, mutta kun katsoo tarkemmin, yksi asia on yllättävän sitkeä:
Strategia tehdään edelleen hyvin usein ylhäältä alas.
Ja käytämme edelleen samaa sotaisaa kieltä. Hyökkäämme markkinoille, voitamme kilpailijat ja jalkautamme strategian.
Samaan aikaan organisaatioissa on perustavanlaatuinen ongelma: ihmiset eivät välttämättä tunne strategiaa tai ymmärrä, mitä se tarkoittaa heidän omassa työssään.
Esityksessä nostin esiin tutkimuslukuja, joiden mukaan vain kaksi prosenttia työntekijöistä osaa selittää organisaationsa strategian ja vain 13 prosenttia johtoryhmän jäsenistä pystyy määrittelemään sen.
Kysymys ei välttämättä ole siitä, etteikö strategiaa olisi. Eikä edes siitä, etteikö se olisi hyvä.
Ongelma on, ettei sitä tunneta tai ymmärretä.
Mutta ei kaikkien pidä päättää kaikesta
Tästä olisi helppo hypätä toiseen ääripäähän: Jos ylhäältä alas johdettu strategia ei toimi, annetaan kaikkien vain tehdä mitä haluavat.
Ei sekään oikein toimi. Prisman kassalla työskentelevä ihminen voi olla erittäin hyvä omassa työssään, mutta ei hänen tarvitse yksin päättää, mikä S-ryhmän verkkokauppastrategian pitäisi olla.
Tarvitaan edelleen yhteinen suunta.
Ehkä parempi malli löytyy jostain kuningatar Elisabetin ja Francis Draken välimaastosta. Heillä oli yhteinen ymmärrys siitä, mitä tavoiteltiin. Mutta sen sisällä oli tilaa keskustelulle, päätöksille ja reagoinnille.
Drake saattoi sanoa:
”Voisitko antaa minulle vähän lisää rahaa sotalaivoihin?”
Kuningatar vastasi:
”Itse asiassa rahat ovat vähissä.”
Drake totesi:
”Okei. Käyn sitten ryöstämässä niitä laivoja tuolta.”
Yhteinen tavoite, mutta samalla jatkuvaa dialogia.
Vähemmän Filipin tyyppistä ”turpa kiinni, minä en kuuntele” -johtamista.
Tässä voisi olla jotain.
Entä jos yritykset eivät olekaan sodassa?
Toinen asia, jota olen alkanut pohtia, liittyy koko strategisen ajattelun sotametaforaan.
Entä jos yritykset eivät oikeastaan olekaan sodassa keskenään?
Entä jos paras tapa menestyä ei olekaan kilpailijan voittaminen, vaan oman polun löytäminen?
Monet suuret menestystarinat näyttävät juuri tältä.
Red Bull ei lähtenyt tekemään hieman parempaa Coca-Colaa. Se loi käytännössä kokonaan uuden juomakategorian.
Apple ei lähtenyt älypuhelimiin ajatellen, että nyt tapetaan Nokia. Se teki jotain aivan erilaista.
Airbnb ei rakentanut parempaa hotellia. Se loi toisenlaisen tavan ajatella majoittumista.
Ehkä strategian tärkein kysymys ei aina olekaan:
Miten voitamme muut? Vaan: Mikä on meidän oma polkumme?
Jos jostain pitäisi taistella, niin ihmisistä
Jos jostain oikeasti pitäisi taistella, niin ehkä ihmisistä.
Ihmisistä, joiden pitäisi ymmärtää, mitä organisaatio tavoittelee ja miksi.
He eivät välttämättä halua tulla jalkautetuiksi. He haluavat tulla kuulluiksi.
Ja tässä päästään minusta strategiatyön ytimeen. Voittava joukko puhuu yhdessä tavoitteista, prioriteeteista ja valinnoista.
Ei niin, että kaikkien pitäisi päättää kaikesta. Vaan niin, että ihmisillä on mahdollisuus ymmärtää yhteinen suunta, keskustella siitä ja muodostaa käsitys siitä, mitä se tarkoittaa omassa työssä.
Kun asioista on puhuttu yhdessä, niihin on myös aivan erilainen mahdollisuus sitoutua. Kuvitellaan vaikka Drake ja muut englantilaiset keskustelemassa:
”Espanjan armada on tulossa. Mitä tehdään?”
”Lähdetäänkö pakoon?”
”Se tuntuu vähän huonolta, kun äitikin asuu täällä edelleen.”
”No mitä sitten tehdään?”
”Entä jos hyökätään vastaan ja poltetaan niiden laivoja?”
”Hyvä idea. Tehdään niin.”
Kärjistetty esimerkki, mutta siinä on olennainen ero.
Strategia ei ole vain jotain, jonka joku kertoo muille, vaan strategiasta tulee jotain, mistä puhutaan yhdessä.
Tässä kohtaa ymmärsin Topaasian idean
Kun Jussi aikanaan kylmäsoitti minulle, hän kertoi bisnesideasta, jolla voitaisiin tehdä tunnissa se, mihin McKinsey käyttää kolme kuukautta. Ajatus kuulosti vähintäänkin kunnianhimoiselta.
Ja kun mukana oli vielä jonkinlainen lautapeli ja kortteja, mietin, miten ihmeessä tällaisella saadaan esimerkiksi ylimielinen bisnesjohtaja mukaan keskusteluun.
Vuosien varrella olen kuitenkin nähnyt, mitä Topaasialla käytännössä tehdään. Ja olen ymmärtänyt, että kortit eivät oikeastaan ole se juttu. Oleellista on se, että ne antavat ihmisille välineen käydä keskustelua.
Jos kuningas Filip eläisi tänä päivänä ja olisi samassa tilanteessa, hänen kannattaisi ehkä pelata jonkinlainen Topaasia-peli amiraalinsa ja muiden johtajiensa kanssa ennen kuin laivasto lähtee matkaan. Tällöin selviäisi:
Mikä on tavoitteemme?
Mitä meidän pitää ottaa huomioon?
Mitä amiraali näkee, mitä kuningas ei näe?
Mitä teemme, jos suunnitelma ei toimikaan?
Miten tiedämme, että olemme onnistuneet?
Voi olla, että lopputuloksena historian suunta olisi ollut toinen.
Voittava tiimi luo, jakaa, kehittää ja toteuttaa strategiaa yhdessä
Kun olen seurannut organisaatioita, joissa asioista oikeasti keskustellaan yhdessä, olen nähnyt olennaisen muutoksen.
Strategia ei jää vain muutaman ihmisen asiaksi! Ensin sen ymmärtää ehkä 20 prosenttia ihmisistä. Sitten yhtäkkiä ollaankin tilanteessa, jossa kaikki tietävät, mikä meidän juttumme on ja se on arvokasta.
Ja juuri siksi uskon, että strategiatyössä pitäisi siirtyä vähemmän jalkauttamiseen ja enemmän yhteiseen keskusteluun.
Strategiaa tarvitaan edelleen. Yhteistä suuntaa tarvitaan edelleen. Mutta voittava tiimi ei vain vastaanota strategiaa ylhäältä.
Voittava tiimi luo, jakaa, kehittää ja toteuttaa strategiaa yhdessä.