Yrityksen arvot ovat seinällä. Usein ne ovat variaatioita teemoista Rehellisyys, asiakaslähtöisyys ja yhdessä tekeminen. Ne on hiottu johtoryhmässä, painettu aulaan ja lisätty perehdytysmateriaaliin. Ja silti arki menee niin kuin ennenkin: kiireessä oikaistaan, asiakkaalle luvataan liikaa, ja palaverissa hiljaisimmat eivät sano mitään. Arvot eivät siis ohjaa toimintaa tai toimi tavoitetilana.
Tämä ei ole poikkeus eikä koske vain arvoja. Sanojen ja toiminnan välillä on lähes jokaisessa organisaatiossa kuilu, ja tutkimus kertoo, että se on isompi kuin johto arvaa.
Tässä kirjoituksessa käydään läpi, mitä yrityksen arvot ovat ja mitä ne eivät ole, mistä arvokuilu syntyy ja mitä tutkimus siitä sanoo, sekä miten kuilu suljetaan niin, että arvot alkavat näkyä päätöksissä eivätkä vain julisteissa.
Mitä yrityksen arvot ovat
Yrityksen arvot ovat ne periaatteet, joiden mukaan organisaatio toimii silloinkin, kun se maksaa. Jim Collins ja Jerry Porras määrittelivät ne Harvard Business Review'n klassikkoartikkelissa vuonna 1996 organisaation pysyviksi perusperiaatteiksi, joista se pitäisi kiinni, vaikka ne muuttuisivat kilpailuhaitaksi. Heidän tutkimissaan pitkäikäisissä yrityksissä ydinarvoja oli tyypillisesti kolmesta viiteen, ei kymmentä.
Arvot eroavat missiosta ja visiosta. Missio kertoo, miksi organisaatio on olemassa. Visio kertoo, mihin se on menossa. Arvot kertovat, miten se toimii matkalla. Strategia ja toimintatavat muuttuvat, arvot eivät.
Patrick Lencioni jakaa arvot neljään tyyppiin. Jako selittää, miksi moni arvolista tuntuu tyhjältä:
- Ydinarvot ovat ne muutamat periaatteet, jotka ovat aidosti organisaation omia ja joista ei tingitä.
- Tavoitearvot ovat asioita, joita organisaatio haluaisi olla mutta ei vielä ole. Ne ovat hyödyllisiä, kunhan niitä ei esitetä nykytilana.
- Pelin edellytykset ovat perusvaatimuksia, joita jokainen kunnollinen työpaikka noudattaa: rehellisyys, kunnioitus, lakien noudattaminen. Ne eivät erota ketään kenestäkään.
- Vahinkoarvot ovat syntyneet itsestään henkilöstön tavoista ja mieltymyksistä, eivät organisaation tarkoituksesta.
Useimmat arvolistat koostuvat pelin edellytyksistä ja tavoitearvoista, jotka on nimetty ydinarvoiksi. Siksi ne kuulostavat samalta kaikkialla.
Arvokuilu: tavoitetila ja toiminta eivät ole sama asia
Arvoilla haetaan tavoitetilaa ja ohjenuoraa toimintaan. Ne kertovat, millainen organisaatio haluaa olla ja miten sen jäsenten toivotaan toimivan. Mutta tavoitetila ei ole sama kuin toiminta. Sanojen ja tekojen välistä eroa kutsutaan arvokuiluksi, englanniksi value gap.
Kuilu ei ole uusi havainto. Chris Argyris ja Donald Schön kuvasivat sen jo vuonna 1974: ihmisillä ja organisaatioilla on julkilausuttu teoria siitä, miten he toimivat, ja käyttöteoria, joka ohjaa todellista toimintaa. Ne eroavat lähes aina toisistaan. Ongelma ei ole ero sinänsä, vaan se, että erosta ei puhuta. Se jää sanomatta, ja sanomatta jäävä ei muutu.
Uudempi tutkimus on mitannut kuilun. MIT Sloan Management Review'n tutkimuksessa vuonna 2020 Donald Sull ja kollegat kävivät läpi 689 suuren yhdysvaltalaisyrityksen viralliset arvot ja vertasivat niitä siihen, miten yritysten omat työntekijät arvioivat kulttuuria. Yleisimmät julkilausutut arvot olivat rehellisyys (65 prosenttia yrityksistä), yhteistyö (53 prosenttia) ja asiakaslähtöisyys (48 prosenttia). Tulos oli suora: julkilausuttujen arvojen ja työntekijöiden kokemuksen välillä ei ollut korrelaatiota. Yritys, joka julisti yhteistyötä, ei ollut työntekijöidensä mielestä yhtään yhteistyökykyisempi kuin yritys, joka ei sitä maininnut.
Gallupin mukaan vain 27 prosenttia yhdysvaltalaisista työntekijöistä on vahvasti sitä mieltä, että he uskovat organisaationsa arvoihin, ja vain 23 prosenttia kokee voivansa soveltaa niitä työssään joka päivä.
Tunnetuin esimerkki arvokuilusta on Enron. Sen arvot olivat viestintä, kunnioitus, rehellisyys ja erinomaisuus. Lencionin artikkeli syntyi Enronin romahduksen jälkeen, ja sen viesti oli, että tyhjä arvolause ei ole harmiton. Se tekee työntekijöistä kyynisiä, koska jokainen näkee joka päivä, ettei sanoilla ole katetta.
Arvokuilu ei siis ole merkki huonosta organisaatiosta. Se on merkki organisaatiosta, jossa arvot on kirjoitettu mutta ei käsitelty. Kysymys ei ole, onko kuilu olemassa, vaan tiedetäänkö, missä se on, käsitelläänkö sitä ja lopulta, mitä asialle tehdään?
Miksi arvot jäävät julisteeksi
"Arvot ovat julisteina toimiston seinällä ja siellä ne pysyvät" on vanha toimistovitsi. On neljä syytä, miksi arvoihin ja arvotyöhön ei aina suhtauduta organisaatioissa vakavasti ja ne jäävät täten "vain julisteiksi": yleisyys, johdon määrittelemät arvot, arvojen merkityksettömyys päätöksissä ja arjen teoissa.
Sanat ovat kaikkien sanoja. Kun arvot ovat rehellisyys, asiakaslähtöisyys ja yhdessä tekeminen, ne eivät kerro mitään siitä, mikä juuri tässä organisaatiossa on erilaista. Lencionin termein ne ovat pelin edellytyksiä, eivät ydinarvoja. Kukaan ei voi olla niitä vastaan, ja siksi kukaan ei myöskään tee niiden eteen mitään.
Arvot on tehty johtoryhmässä ja viestitty alaspäin. Kun henkilöstö ei ole ollut mukana sanoittamassa, arvot ovat johdon arvoja. Ne voi hyväksyä, mutta niitä ei voi omistaa. Lencioni suosittelee, ettei arvoja päätetä konsensuksella, mutta se ei tarkoita, ettei niistä keskusteltaisi koko organisaation kanssa. Päätös ja keskustelu ovat eri asioita. Samoin vanhalla organisaatiolla voi olla henkilöstöä pitkäaikaisempia arvoja, jolloin niiden synnyttämistä ei tietenkään käydä nykyisen henkilöstön kanssa läpi, mutta nykyisen henkilöstön kanssa kannattaa tietenkin käydä läpi mitä nämä arvot meille tarkoittavat? Toimimmeko me niiden mukaisesti arjessa, miksi, miksi ei?
Arvot eivät näy päätöksissä. Arvo on olemassa vasta, kun se vaikuttaa siihen, kenet palkataan, kenet ylennetään, mitä siedetään ja mistä luovutaan. Jos asiakaslähtöisyys on arvo, mutta myyjää palkitaan vain kaupan koosta, arvo on juliste. Gallupin suositus on sama kuin Lencionin: arvot pitää sitoa rekrytointiin, arviointiin ja palkitsemiseen, tai ne eivät ole totta.
Kukaan ei ole kysynyt, miten arvot näkyvät arjessa. Tämä on tavallisin ja helpoiten korjattava syy. Arvokuilu on organisaatiossa yleensä kaikkien tiedossa, mutta se ei ole keskusteltavissa. Argyriksen sanoin se on tehty ei-keskusteltavaksi. Ensimmäinen askel ei ole uusi arvolista vaan keskustelu, jossa kysytään: missä tämä arvo toteutuu meillä oikeasti, ja missä ei?
Miten arvokuilu suljetaan
Viisi askelta, jotka toimivat sekä uusia arvoja määriteltäessä että silloin, kun vanhat arvot halutaan herättää henkiin.
1. Erota omat arvot pelin edellytyksistä
Käy nykyinen arvolista läpi Lencionin jaolla. Mikä on aidosti tämän organisaation oma, mikä on tavoite, mikä on itsestäänselvyys? Kolme aitoa arvoa on parempi kuin seitsemän kaunista. Jos jokin arvo on tavoite eikä nykytila, sano se ääneen. Tavoitearvo, joka esitetään nykytilana, on kuilun alku.
2. Mittaa kuilu keskustelemalla, älä kyselyllä
Kysely kertoo, että arvo toteutuu asteikolla 3,4. Keskustelu kertoo, missä tilanteissa se toteutuu ja missä ei, ja kuka sen on nähnyt. Arvon ympärillä on ns. paljon laadullista tietoa ja kontekstia. Kysy jokaisesta arvosta kolme asiaa: missä tämä näkyy meillä parhaiten, missä se jää toteutumatta, ja mikä sen estää. Vastuu Groupilla yksi arvotyön tarkoituksista oli juuri tämä, selvittää, miten hyvin arvoja jo eletään todeksi. Se on eri kysymys kuin se, ovatko arvot hyviä.
3. Käännä arvot verbeiksi ja tilanteiksi
Substantiivi ei ohjaa toimintaa. Rehellisyys ei kerro, mitä teen, kun asiakas kysyy aikataulusta, jota ei pystytä pitämään. Verbi kertoo. Vastuu Groupilla kolme arvoparia kiteytyivät keskusteluissa kolmeen verbiin: uskallan, välitän, toteutan. Verbi on lupaus, jonka toteutumisen voi tarkistaa.
4. Vie arvot päätöksiin ja rakenteisiin
Tässä kohtaa useimmat arvoprosessit loppuvat, ja siksi ne eivät muuta mitään. Arvo tulee todeksi, kun se on kriteeri rekrytoinnissa, teema kehityskeskustelussa ja peruste sille, mistä luovutaan. Jokaisesta arvosta pitäisi pystyä sanomaan yksi päätös viimeisen vuoden ajalta, jossa se ratkaisi. Jos ei pysty, arvo ei ole vielä käytössä.
5. Palaa arvoihin säännöllisesti
Arvokuilu ei sulkeudu kerralla. Se sulkeutuu, kun samaan kysymykseen palataan: missä olemme edenneet, missä emme. Toimiva rytmi on koko organisaation arvokeskustelu kerran vuodessa ja arvot yhtenä teemana jokaisessa kehityskeskustelussa. Vastuu Groupilla arvokeskustelun lopuksi jokainen sanoi, mihin itse voi ryhtyä, ja lupaukset vietiin kehityskeskusteluihin seurattaviksi.
Esimerkki: Vastuu Group
Vastuu Group on 75 hengen yritys, joka uudisti strategiansa ja käsitteli samalla arvonsa koko henkilöstön kanssa. Arvot oli kiteytetty kolmeen sanapariin: rohkeus ja yritteliäisyys, kunnioitus ja inhimillisyys sekä välittäminen ja vastuunkanto. Niiden rinnalle otettiin tarkoituksella neljäs, yllättävä teema: kasvu.
Keskustelut käytiin Topaasia-keskustelupelinä koko henkilöstön yhteisessä pelipäivässä, ja pelinjohtajina toimivat omasta henkilöstöstä koulutetut ihmiset, ei ulkopuolinen konsultti. Kolme asiaa nousi esiin:
- Iso osa valituista aiheista tuli kasvun teemasta, ei valmiista arvoista. Se muutti kulttuurityön painopisteitä.
- Arvojen sanoitus kehittyi keskusteluissa kolmeen verbiin: uskallan, välitän, toteutan.
- Jokainen sanoi lopuksi, mihin itse ryhtyy, ja lupaukset vietiin kehityskeskusteluihin.
Kun henkilöstöltä kysyttiin, haluaisiko se jatkaa pelaamista, 96 prosenttia vastasi kyllä. Chief People Officer Heli Lallukan sanoin tämä ei ollut top down -juttu, ja siksi se toimi. Koko tarina on luettavissa asiakastarinasta.
Arvokeskustelu korteilla
Arvokeskustelun vaikein kohta on saada koko henkilöstö puhumaan rehellisesti siitä, missä arvot eivät toteudu. Työpajassa puheliaimmat täyttävät tilan, ja kyselyssä vastaukset jäävät numeroiksi.
Topaasian arvokeskustelussa jokainen osallistuja valitsee korteista ne asiat, joissa arvot näkyvät ja joissa ne eivät näy, ja perustelee valintansa. Pelinjohtaja voi olla kuka tahansa omasta organisaatiosta. Sessio kestää tunnin, päättyy yhteen tärkeimpään asiaan ja konkreettiseen tekoon, ja dokumentaatio syntyy pelin aikana. Kun sama peli pelataan kaikissa tiimeissä, organisaatio näkee, missä arvokuilu on suurin. Topaasia-sessioihin on osallistunut yli 35 000 ihmistä, ja osallistujat ovat antaneet niille palautteeksi 4,2/5.
Miten arvokeskustelu toteutetaan koko organisaatiolle, kerrotaan tarkemmin arvokeskustelut-sivulla.
Usein kysyttyä yrityksen arvoista
Mitä yrityksen arvot ovat?
Yrityksen arvot ovat ne periaatteet, joiden mukaan organisaatio toimii silloinkin, kun se maksaa. Ne kertovat, miten toimitaan, kun strategia ja tilanne muuttuvat.
Kuinka monta arvoa yrityksellä pitäisi olla?
Kolmesta viiteen. Jos arvoja on enemmän, osa niistä on todennäköisesti pelin edellytyksiä tai tavoitteita, ei ydinarvoja. Lista, jota kukaan ei muista ulkoa, ei ohjaa toimintaa.
Mitä arvokuilu tarkoittaa?
Arvokuilu on ero julkilausuttujen arvojen ja todellisen toiminnan välillä. Tutkimuksen mukaan se on lähes kaikissa organisaatioissa, ja MIT Sloan Management Review'n tutkimuksessa julkilausuttujen arvojen ja työntekijöiden kokemuksen välillä ei ollut lainkaan korrelaatiota. Kuilu ei ole ongelma, jos siitä puhutaan. Ongelma on kuilu, joka on tehty ei-keskusteltavaksi.
Mitä eroa on missiolla, visiolla ja arvoilla?
Missio kertoo, miksi organisaatio on olemassa. Visio kertoo, mihin se on menossa. Arvot kertovat, miten se toimii matkalla. Missio ja arvot pysyvät, visio ja strategia muuttuvat.
Miten arvot jalkautetaan?
Ei vain viestimällä vaan keskustelemalla ja päättämällä. Henkilöstö käy läpi, missä arvot toteutuvat ja missä eivät, arvot käännetään verbeiksi ja tilanteiksi, ja ne sidotaan rekrytointiin, kehityskeskusteluihin ja palkitsemiseen. Sen jälkeen niihin palataan säännöllisesti.
Arvot ovat totta vasta toiminnassa ja niitä voidaan käsitellä yhteisessä keskustelussa
Yrityksen arvot eivät ole julisteen sanat vaan ne päätökset, jotka niiden perusteella tehdään. Kuilu sanojen ja tekojen välillä on olemassa jokaisessa organisaatiossa. Ero hyvän ja huonon arvotyön välillä on siinä, puhutaanko kuilusta ääneen ja tehdäänkö sille jotain.
Lähteet
- Collins, J. C. & Porras, J. I. (1996). Building Your Company's Vision. Harvard Business Review.
- Lencioni, P. M. (2002). Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review.
- Sull, D., Turconi, S. & Sull, C. (2020). When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?. MIT Sloan Management Review.
- Gallup (2022). Are Your Company Values More Than Just Words?
- Argyris, C. & Schön, D. A. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass.
