Moni osallistamisen yritys kulkee organisaatioissa saman kaavan mukaan: johto on päättänyt uudesta toimintamallista ja haluaa, että henkilöstö sitoutuu siihen, joten tiimit kutsutaan webinaareihin tai työpajoihin, jossa pyydetään kommentteja.
Kommentteja tulee vähän, ja ne ovat varovaisia, koska kaikki tietävät, että päätökset on jo tehty. Työpajan tai webinaarin jälkeen johto toteaa, että henkilöstö osallistettiin, ja henkilöstö toteaa, että heiltä kysyttiin muodon vuoksi.
Osallistava johtaminen on yksi käytetyimmistä johtamisen termeistä, ja juuri siksi sen sisältö hämärtyy helposti. Tällä sivulla käydään läpi, mitä osallistava ja ihmislähtöinen johtaminen tarkoittavat, miten ne liittyvät jaettuun johtajuuteen, sekä dialogiseen ja luottamukseen perustuvaan johtamiseen, mitä tutkimus niistä sanoo ja miten sekä esihenkilö että koko organisaation johto ottavat ihmiset mukaan päätöksiin.
Mitä osallistava johtaminen tarkoittaa
Osallistava johtaminen tarkoittaa johtamistapaa, jossa ne ihmiset, joita päätös koskee, ovat mukana sen valmistelussa ja usein sen toteuttamisessa. Johtaja ei luovu vastuustaan. Hän päättää tietoisesti, mitkä päätökset tehdään yhdessä, mitkä valmistellaan yhdessä ja mitkä hän tekee itse, ja kertoo sen avoimesti. Tutkimuskirjallisuudessa samasta asiasta puhutaan myös demokraattisena johtamisena.
Organisaatiokonsultti Vesa Purokuru, jonka kanssa Topaasia on tehnyt Yhdessä johtaminen -pelin, perustelee osallistavaa johtamista työn luonteella: "Uudessa työn ajassa tarvitaan kaikkien aivot pohtimaan sitä mitä pitää tehdä, mikä on viisasta ja oppimaan." Haastattelussamme hän tiivistää asian näin: "Yhdessä johtaminen on taitoa ohjautua yhdessä muiden kanssa."
Osallistava johtaminen on siis johtamisen tapa, joten yksi osallistamisen interventio vuodessa ei vielä tee johtamisesta osallistavaa. Se näkyy siinä, miten päätökset syntyvät, ja vasta toissijaisesti siinä, kuinka paljon henkilöstöltä kysytään.
Lähitermit: mitä kukin painottaa
Osallistavan johtamisen lähellä on joukko termejä, joita käytetään usein toistensa synonyymeinä. Ne kuvaavat samaa ilmiötä eri kulmista, ja ero auttaa valitsemaan, mistä omassa organisaatiossa oikeastaan puhutaan.
Osallistava johtaminen kysyy, kuka on mukana päätöksissä. Jaettu johtajuus kysyy, kuka johtaa missäkin tilanteessa. Ihmislähtöinen johtaminen kertoo ihmiskuvan lähtökohdista, dialoginen johtaminen keskustelun tavasta ja luottamukseen perustuva johtaminen suhteesta, joka tekee muut mahdollisiksi. Näitä viittä käsitellään alla.
Kolmelle lähisukulaiselle on omat sivunsa. Valmentavasta johtamisesta, jossa esihenkilö tukee ihmisen omaa ajattelua kysymällä, kerrotaan valmentavan johtamisen oppimäärässä. Palvelevan johtamisen ajatus on, että johtaja palvelee tiimiä ja raivaa esteitä sen tieltä. Modernista eli uuden ajan johtamisesta Purokuru puhuu haastattelussa yksinvallasta yhteisvaltaan.
Ihmislähtöinen ja ihmisläheinen johtaminen käytännössä
Ihmislähtöinen ja ihmisläheinen johtaminen tarkoittavat käytännössä samaa: johtaminen rakennetaan sen varaan, miten työ näkyy niille, jotka sitä tekevät. Termi ymmärretään usein pehmeydeksi tai hyvinvointipuheeksi, ja silloin se jää irralleen varsinaisista päätöksistä. Hyödyllisempi tulkinta on konkreettinen. Ihmislähtöinen johtaja kuulee ihmisiä ennen kuin päättää asioista, jotka muuttavat heidän työtään, ja kertoo jälkikäteen, mitä kuulluksi tuleminen muutti.
Ihmislähtöisyys näkyy kolmessa arjen kohdassa. Ensimmäinen on päätösten valmistelu: kenen tieto työn todellisesta sujumisesta on mukana, kun aikatauluista, työnjaosta tai uusista järjestelmistä päätetään. Toinen on ihmisen tilanteen huomioiminen. Sama muutos on eri asia sille, jonka työ muuttuu kokonaan, kuin sille, jota se koskettaa sivusta. Kolmas on tapa puhua. Empaattinen johtaminen tarkoittaa tässä taitoa ymmärtää toisen näkökulma ennen kuin vastaa siihen, ja se on täysin yhteensopiva vaativien tavoitteiden kanssa.
Sama koskee laajempaa ihmisten johtamista, jolla tarkoitetaan usein asioiden johtamisen vastinparia. Ihmisten johtaminen onnistuu parhaiten, kun ihmiset ovat mukana niissä asioissa, joita johdetaan. On syy miksi tarvitaan termejä muutosjohtaminen tai strategian juurruttaminen. Ihmiset pitää saada mukaan muutoksiin ja strategiaan, tai ne eivät toteudu.
Siksi ihmislähtöinen johtaminen ja osallistava johtaminen kulkevat yhdessä. Ihmislähtöisyys kertoo, miksi ihmisiä kuullaan, ja osallistaminen kertoo, miten se tehdään niin, että sillä on vaikutusta.
Jaettu johtajuus: johtaminen roolina
Jaetussa johtajuudessa ja jaetussa johtamisessa johtamisen tehtävät, kuten suunnan näyttäminen, työn koordinointi ja palautteen antaminen, jakautuvat tiimin jäsenille tilanteen ja osaamisen mukaan. Pearce ja Conger määrittelevät jaetun johtajuuden kirjassaan Shared Leadership (2003) ryhmän jäsenten väliseksi vuorovaikutteiseksi vaikuttamiseksi, jossa ihmiset johtavat toisiaan kohti yhteisiä tavoitteita. Vaikutus kulkee usein sivusuunnassa kollegalta toiselle eikä vain esihenkilöltä alaspäin. Purokuru sanoo saman suoremmin: "Johtajuus muuttuu asemasta rooliksi, jota kuka vaan voi kannatella."
Tutkimusnäyttö on kohtuullisen vahvaa. Wangin, Waldmanin ja Zhangin meta-analyysi (2014) kokosi 42 tutkimusaineistoa ja löysi myönteisen yhteyden jaetun johtajuuden ja tiimin tuloksellisuuden välillä, ja yhteys oli vahvempi monimutkaisessa työssä. Nicolaidesin ja kollegoiden meta-analyysi (2014) Leadership Quarterly -lehdessä lisäsi tärkeän tarkennuksen: jaettu johtajuus selitti tiimin suoritusta myös sen jälkeen, kun nimetyn johtajan vaikutus oli otettu huomioon, ja vaikutus kulki osittain tiimin oman pystyvyyden tunteen kautta. Jaettu johtajuus ei siis korvaa esihenkilöä. Se tuo tiimiin johtamista, jota yksi ihminen ei pysty yksin tarjoamaan.
Arjessa jaettu johtajuus alkaa pienistä rooleista. Kokouksen vetovastuu kiertää, asiantuntija johtaa keskustelua omasta aiheestaan, ja tiimi sopii itse, miten se seuraa omia tavoitteitaan. Purokurun kanssa tehty Yhdessä johtaminen -pakka käsittelee tiimin tilaa neljän ulottuvuuden kautta, jotka ovat ketteryys, uusiutuminen, vuorovaikutus ja ylläpito. Pelinjohtaja voi olla kuka tahansa tiimistä, mikä on jo itsessään askel kohti jaettua johtajuutta.
Dialoginen ja luottamukseen perustuva johtaminen
Dialoginen johtaminen tarkoittaa, että johtaja rakentaa ymmärrystä keskustelemalla eikä vain tiedottamalla. William Isaacs kuvasi The Systems Thinker -lehden artikkelissaan Dialogic Leadership neljä taitoa, joita dialoginen johtaja harjoittaa itse ja vahvistaa muissa: kuunteleminen, toisen näkemyksen kunnioittaminen, oman varmuuden pidättäminen ja oman näkemyksen sanominen ääneen. Taidot kuulostavat itsestään selviltä, mutta kiireisessä palaverissa ne jäävät helposti pois, ja keskustelu muuttuu väittelyksi, jonka äänekkäin voittaa.
Luottamukseen perustuva johtaminen on dialogin edellytys ja sen tulos. Dirksin ja Ferrinin meta-analyysi (2002) kokosi 106 tutkimusta luottamuksesta johtajiin ja havaitsi, että lähin esihenkilö on erityisen tärkeä luottamuksen kohde. Luottamus syntyy siis pitkälti siinä suhteessa, jossa ihminen kohtaa johtamista viikoittain. Nembhardin ja Edmondsonin tutkimus (2006) teho-osastojen tiimeistä osoitti, että johtajan osallistava käytös, eli sanat ja teot, jotka kutsuvat muiden näkemyksiä ja arvostavat niitä, oli yhteydessä psykologiseen turvallisuuteen. Vaikutus näkyi erityisesti niillä, joiden asema hierarkiassa oli matalampi.
Dialogista ja vallasta on puhuttu myös Dialogit Topaasialla -podcastissa. Filosofian akatemian Karoliina Jarenko pohtii tarkoituksenmukaista vallankäyttöä itseohjautuvassa organisaatiossa, ja Elisan Merja Ranta-aho, joka on nykyään Topaasian hallituksen jäsen, ja Vesa Purokuru keskustelevat johtamisesta, tiedon läpinäkyvyydestä ja psykologisesta turvallisuudesta.
Neljä tapaa tehdä päätös
Osallistava johtaminen ei tarkoita, että kaikki päätetään yhdessä. Johtaja valitsee jokaiselle päätökselle sopivan tavan ja kertoo sen etukäteen. Ajatus on vanha: Tannenbaum ja Schmidt kuvasivat jo vuonna 1958 Harvard Business Review'ssa jatkumon, jonka toisessa päässä johtaja päättää yksin ja toisessa ryhmä päättää johtajan asettamissa rajoissa. Arjessa jatkumon voi tiivistää neljään tasoon:
- Johtaja päättää ja kertoo perustelut. Sopii kiireellisiin asioihin ja asioihin, joista päätetään muualla, esimerkiksi lakisääteisiin muutoksiin.
- Johtaja kysyy ja päättää. Henkilöstön näkemykset kerätään ennen päätöstä, ja johtaja kertoo jälkikäteen, miten ne vaikuttivat.
- Päätetään yhdessä. Tiimi ja johtaja muodostavat päätöksen yhdessä keskustellen, ja johtaja sitoutuu lopputulokseen.
- Tiimi päättää sovituissa rajoissa. Johtaja asettaa reunaehdot, kuten budjetin ja tavoitteen, ja tiimi päättää itse, miten tavoitteeseen päästään.
Kaikki neljä tasoa kuuluvat osallistavaan johtamiseen. Ongelmia syntyy, kun taso on epäselvä: johtaja kysyy (taso 2), mutta henkilöstö luulee päättävänsä (taso 3), tai johtaja on jo päättänyt (taso 1), mutta esittää asian kysymyksenä. Kun taso sanotaan ääneen ennen keskustelua, kukaan ei pety jälkikäteen.
Tasojen siirtäminen ylöspäin vaatii myös kärsivällisyyttä. Lorinkovan, Pearsallin ja Simsin tutkimuksessa (2013) ohjaavan johtajan tiimit pärjäsivät simulaation alussa paremmin, mutta valtuuttavan johtajan tiimien tulos parani ajan myötä enemmän, koska ne oppivat ja koordinoivat paremmin. Tulos on laboratoriosta, mutta se selittää, miksi osallistava johtaminen hylätään usein liian aikaisin.
Kolme ansaa, joihin osallistava johtaminen kaatuu
Osallistamisen yritykset epäonnistuvat usein samoista syistä, ja ne liittyvät siihen, kuka pääsee ääneen ja mitä henkilöstön panokselle tapahtuu.
Kysytään, kun päätös on jo tehty. Henkilöstö tunnistaa tämän nopeasti, ja seuraavalla kerralla kommentteja tulee vielä vähemmän. Jos päätös on tehty, rehellisempää on kertoa se ja kysyä, miten se toteutetaan parhaiten.
Kuullaan vain ne, jotka puhuvat muutenkin. Yhteisessä keskustelussa ääneen pääsevät helposti ne, joilla on asemaa tai rohkeutta, ja moni jättää vaikean asian sanomatta esihenkilön kuullen. Milliken, Morrison ja Hewlin (2003) haastattelivat 40 työntekijää, ja yleisin syy vaikenemiseen oli pelko kielteisestä leimasta. Stasser ja Titus (1985) havaitsivat kokeessaan lisäksi, että ryhmän keskustelua hallitsee tieto, jonka useimmat jo tietävät. Siksi jokaisen näkemys kannattaa kuulla ennen avointa keskustelua, esimerkiksi vuorotellen tai pienryhmissä.
Ei kerrota, mitä palautteelle tapahtui. Ihmiset osallistuvat uudelleen vain, jos he näkevät, että edellinen kerta vaikutti johonkin, vaikka vastaus olisi "emme tehneet tätä, ja tästä syystä". Näennäisosallistamisesta kerrotaan tarkemmin osallistamisen oppaassa.
Osallistava johtaminen koko organisaation tasolla
Tiimissä osallistava johtaminen onnistuu esihenkilön omalla otteella. Kun johto haluaa kuulla koko henkilöstöä strategiasta tai muutoksesta, haasteena on mittakaava: miten sadat ihmiset keskustelevat samasta aiheesta niin, että jokainen pääsee ääneen ja johto saa tulokset käyttöönsä nopeasti.
Osallistaminen alkaa usein johtoryhmästä, koska sen tapa käydä keskustelua siirtyy organisaatioon. Granossa johtoryhmä käsitteli strategista kokonaisuutta Topaasian rakennetulla keskustelulla, ja digitalisaatio- ja kehitysjohtaja Antti Liukkonen kuvaa asiakastarinassa, että Topaasialla "laajojen kokonaisuuksien yhteinen ajattelu tuodaan ihmisen kokoisiksi ymmärrettäviksi asioiksi, joita voi käsitellä yhdessä."
Koko henkilöstön tasolla toimintamalli on sama kaikissa asiakastarinoissamme. Esihenkilöt toimivat pelinjohtajina ja käyvät keskustelun oman tiiminsä kanssa, ja keskustelujen muistiinpanot kootaan automaattisesti johdolle. HSL pelasi talven aikana 53 Topaasia-sessiota uudesta strategiastaan, ja myöhemmässä henkilöstökyselyssä 75 % henkilöstöstä kertoi ymmärtävänsä strategian hyvin tai erittäin hyvin. Strategiapäällikkö Minna Rantama muistuttaa HSL:n tarinassa, ettei kannata "tehdä strategiaa johtoryhmän kanssa kulmahuoneessa ja toivoa, että se menee käytäntöön". Jämsän kaupungilla keskusteluihin osallistui lähes 90 % noin 650 työntekijästä, ja Jämsän tarinassa tiedonhallinnan asiantuntija Pinja Ikkala kuvaa strategiaohjausryhmän reaktiota: "Mehän oikeasti kuulemme, mitä henkilöstö on keskustellut." Granlundilla ryhmät pelasivat vuoden aikana 272 sessiota, ja Granlundin tarinan mukaan vastanneista ryhmistä 94 % oli edistänyt sopimiaan toimenpiteitä.
Sama malli toimii myös muissa kuin strategiamuutoksissa, ja usein keskustelusisältö tehdään organisaation omaan tarpeeseen. Humana teki lastensuojeluun oman Fiksu talous -pakan, joka Humanan tarinan mukaan pelattiin kaikissa 65 lastensuojeluyksikössä. Lakisääteisen Hyvän kohtelun suunnitelman Humana valmisteli yhdessä lasten kanssa, ja lastensuojelu- ja vammaispalveluiden kehitysjohtaja Harri Hyvärinen kertoo: "Loimme jokaiselle viidelle alueellemme oman Hyvän kohtelun suunnitelma -pakan. Näin saimme lapset osallistumaan ja kertomaan, mitä hyvä kohtelu heille merkitsee ja miten me aikuiset voisimme huomioida sen paremmin lasten arjessa."
Kuuleminen muuttuu johtamiseksi vasta, kun johto palaa tuloksiin ja kertoo, mitä niistä seurasi. Granlundilla markkinointijohtaja Molli Nyman kuvaa: "Jokaiselta kierrokselta nousseiden palautteiden ja analyysin myötä valitsimme yhden konserninlaajuisen kehityskohteen." Näin henkilöstö näki, että keskusteluilla oli seurauksia, ja seuraavalle kierrokselle oli syy osallistua.
Nopeus ratkaisee, kokeeko henkilöstö kuulemisen todelliseksi. Topaasiassa keskustelusisältö strategiasta syntyy 15 minuutissa, pelinjohtajat perehdytetään tunnissa ja keskustelu vie noin tunnin per tiimi. Näin kyselystä tai strategiasta päästään arjen kehittämiseen kuukaudessa. Kun keskustelusisältö tehdään omaan tarpeeseen, organisaatiolisenssissä pakka syntyy tekoälyn avulla minuuteissa. Muutostilanteisiin, joissa koko henkilöstö halutaan mukaan, on rakennettu organisaatiomuutoksen ratkaisu. Strategian osallistamiseen sopii strategian jalkautuksen ratkaisu ja muuhun koko henkilöstön kuulemiseen organisaation osallistamisen ratkaisu.
Mistä aloittaa: neljä askelta esihenkilölle
- Listaa tulevat päätökset ja asiat. Kirjaa, mitä lähiaikoina on päätettävä ja mihin henkilöstöä olisi hyvä osallistaa, esimerkiksi työn järjestäminen, palaverikäytännöt tai tiimin tavoitteet.
- Arvioi, kuka miten missäkin asiassa päätetään. Merkitse jokaisen kohdalle, millä neljästä tasosta se tehdään: päätätkö itse, kysytkö ensin tiimiltä, päätättekö yhdessä vai päättääkö tiimi sovituissa rajoissa. Tiimille kannattaa antaa ne päätökset, joissa sillä on enemmän tietoa kuin sinulla.
- Rakenna keskustelu niin, että kaikki puhuvat. Kirjoittakaa ensin, puhukaa vuorollaan ja kommentoikaa vasta, kun kaikki on kuultu. Ilman rakennetta osallistaminen on kahden puheliaimman osallistumista. Tästä tarkemmin fasilitointi-postauksessa.
- Kerro, mitä tapahtui. Palaa seuraavassa palaverissa siihen, mitä päätettiin ja miten tiimin näkemykset vaikuttivat. Tämä askel ratkaisee, osallistuuko tiimi seuraavalla kerralla.
Jos haluat viedä saman tavan koko organisaatioon, varaa esittely, niin käydään läpi, miten keskustelut viedään kaikkiin tiimeihin ja tulokset johdolle. Alustaa voi myös kokeilla ilmaiseksi. Kokeilujaksolla voit kokeilla kaikkia pakkoja ja tehdä oman pakan; tekoälyeditorin saat käyttöön, kun tapaat asiakaspalvelumme. Topaasia-sessioihin on osallistunut yli 35 000 ihmistä, ja he ovat antaneet niille palautteeksi 4,2/5.
Usein kysyttyä osallistavasta johtamisesta
Mitä osallistava johtaminen tarkoittaa?
Osallistava johtaminen tarkoittaa johtamistapaa, jossa ne, joita päätös koskee, ovat mukana sen valmistelussa ja usein myös tekemisessä. Johtaja vastaa yhä lopputuloksesta, mutta päättää tietoisesti, mitkä päätökset tehdään yhdessä.
Mitä ihmislähtöinen johtaminen tarkoittaa käytännössä?
Ihmislähtöinen johtaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että ihmisiä kuullaan ennen päätöksiä, jotka muuttavat heidän työtään. Johtaja kertoo myös jälkikäteen, miten kuuleminen vaikutti lopputulokseen.
Mitä eroa on osallistavalla johtamisella ja jaetulla johtajuudella?
Osallistavassa johtamisessa johtaja ottaa ihmiset mukaan päätöksiin. Jaetussa johtajuudessa johtamisen tehtävät itse jakautuvat tiimin jäsenille tilanteen ja osaamisen mukaan.
Hidastaako osallistava johtaminen päätöksentekoa?
Osallistava johtaminen hidastaa usein alkua, mutta tutkimusten mukaan valtuuttavasti johdettujen tiimien tulos paranee ajan myötä enemmän kuin ohjaavasti johdettujen. Koko organisaation tasolla rakenne pitää kuulemisen nopeana, kun jokainen tiimi käy keskustelun noin tunnissa.
Pitääkö kaikki päättää yhdessä?
Kaikkea ei tarvitse päättää yhdessä. Osallistava johtaja valitsee jokaiselle päätökselle sopivan tason ja kertoo sen etukäteen, jotta kukaan ei luule päättävänsä asiasta, josta häneltä vain kysytään.
