Kehityskeskustelu on kalenterissa. Lomakepohja on sama kuin viime vuonna, ja molemmat tietävät jo, mitä kysytään. Tunti kuluu, lomake täyttyy, ja kuukauden päästä kukaan ei muista, mitä sovittiin.
Näin kehityskeskustelu menee monessa organisaatiossa. Sen ei tarvitse mennä niin.
Tämä sivu kokoaa yhteen, mikä kehityskeskustelu on, mitä siltä voi odottaa ja miten se käydään niin, että siitä jää jotain käteen sekä työntekijälle että esihenkilölle. Mukana on keskustelun kulku vaihe vaiheelta, kysymyksiä eri tilanteisiin, yleisimmät virheet ja vastaukset kysymyksiin, joita kehityskeskustelusta useimmin kysytään.
Mikä on kehityskeskustelu?
Kehityskeskustelu on esihenkilön ja työntekijän välinen ennalta sovittu, luottamuksellinen keskustelu, jossa katsotaan yhdessä taaksepäin ja eteenpäin. Miten työ on sujunut, mihin suuntaan se on menossa ja mitä työntekijä tarvitsee, jotta hän onnistuu ja kehittyy.
Keskustelulla on kaksi omistajaa. Työntekijä saa tilan puhua omasta työstään ilman arjen kiirettä. Esihenkilö saa tietää, mitä tiimiläinen oikeasti ajattelee, mikä häntä turhauttaa ja mihin hän haluaa. Hyvä kehityskeskustelu palvelee molempia, ja sen kautta organisaation tavoitteet kääntyvät yhden ihmisen työksi.
Yhtä tärkeää on sanoa, mitä kehityskeskustelu ei ole:
- Ei palkkakeskustelu. Kun palkka on pöydällä, kehittymisestä ei puhuta rehellisesti. Palkka-asiat kannattaa käsitellä erikseen.
- Ei suorituksen arviointi. Arviointi katsoo taaksepäin ja antaa arvosanan. Kehityskeskustelu katsoo eteenpäin ja sopii, mitä tehdään.
- Ei projektipalaveri. Käynnissä olevat työt ja tulipalot vievät tunnin helposti. Niille on muut palaverit.
- Ei lomake. Lomake voi auttaa valmistautumaan, mutta se on apuväline. Jos tunnin tavoite on saada lomake täyteen, keskustelu jää käymättä.
Englanniksi kehityskeskustelusta käytetään termejä development discussion, performance review ja one-on-one. Ne eivät tarkoita täsmälleen samaa, ja ero one-on-oneen selitetään tämän sivun lopussa.
Laki ei velvoita käymään kehityskeskusteluja. Ne ovat organisaation oma valinta, ja useimmissa työpaikoissa ne on kirjattu johtamisen käytäntöihin. Joissakin organisaatioissa dokumentoidut keskustelut ovat myös osa sertifiointivaatimuksia. Esimerkiksi Quanscientilla SOC 2 ja tuleva ISO 27001 edellyttävät, että kehityskeskustelut dokumentoidaan.
Miksi kehityskeskustelu kannattaa?
Kiireessä kehityskeskustelu on ensimmäinen asia, joka siirtyy. Se on virhe kolmesta syystä.
Esihenkilö johtaa oletusten varassa. Arjessa esihenkilö näkee tiimiläisestä sen, mikä näkyy palavereissa ja viesteissä. Mitä tämä ihminen haluaa, mikä häntä kuormittaa ja mitä hän osaa, jää arvailuksi. Kehityskeskustelu on usein vuoden ainoa hetki, jolloin tämä kysytään ääneen ja vastaukselle on aikaa.
Sovitut asiat eivät tapahdu ilman sopimista. Osaamisen kehittäminen, roolin muutos tai uusi vastuu eivät synny käytäväkeskusteluissa. Ne syntyvät, kun kaksi ihmistä istuu alas, päättää yhden asian ja kirjaa sen.
Strategia jää kalvoille. Organisaatio voi viestiä strategiansa kuinka hyvin tahansa, mutta se toteutuu vasta, kun jokainen työntekijä osaa sanoa, mitä se tarkoittaa hänen työssään. Kehityskeskustelu on paikka, jossa tämä käännös tehdään.
Kehityskeskustelun hyödyt on käyty tarkemmin läpi artikkelissa kehityskeskusteluiden yleiset virheet ja hyödyt. Lyhyesti: motivaatio, sitoutuminen ja esihenkilön ja työntekijän välinen luottamus kasvavat, kun ihminen kokee tulleensa kuulluksi. Ja vaihtuvuus laskee, kun kehittyminen on mahdollista nykyisessä työpaikassa.
Kehityskeskustelun kulku: ennen, aikana ja jälkeen
Hyvä kehityskeskustelu on kolme vaihetta, ei yksi tunti. Tunti keskellä on tärkein, mutta ilman valmistautumista se alkaa tyhjästä, ja ilman seurantaa se päättyy tyhjään.
Ennen keskustelua
Sovi aika ajoissa ja kerro, mistä puhutaan. Vähintään viikko etukäteen, mieluummin kaksi. Työntekijän pitää tietää, että kyse on hänen työstään ja kehittymisestään, ei projektien tilanteesta.
Pyydä molempia miettimään kolme asiaa. Mikä on mennyt hyvin, mikä on ollut vaikeaa ja mistä haluaisin puhua. Kolme riittää. Pitkä lomake tuottaa usein päinvastaisen tuloksen: osa täyttää sen suppeasti ja osa jättää täyttämättä, koska omien ajatusten pukeminen valmiiksi lauseiksi on vaikeaa.
Esihenkilö lukee edelliset sopimukset. Mitä viime kerralla sovittiin, ja mitä siitä on tapahtunut. Jos tämä jää tekemättä, työntekijä huomaa sen ensimmäisessä minuutissa.
Keskustelun aikana
Yksi tunti riittää, kun rakenne on selvä. Alla runko, joka toimii useimmissa tilanteissa. Kolme erilaista pohjaa perinteisestä dialogiseen löytyy artikkelista kolme erilaista kehityskeskustelupohjaa.
- Check-in, 5 minuuttia. Miten menee, oikeasti. Tämän tarkoitus on siirtää molemmat arjesta keskusteluun. Vastaus voi määrittää koko tunnin painotuksen.
- Katse taakse, 15 minuuttia. Mikä on onnistunut kuluneen kauden aikana, ja mikä ei. Työntekijä puhuu ensin, esihenkilö täydentää. Palautetta molempiin suuntiin.
- Katse eteen, 20 minuuttia. Mihin suuntaan työ on menossa. Mitä osaamista tarvitaan vuoden päästä. Mitä organisaation tavoitteet tarkoittavat juuri tässä roolissa. Mikä estää onnistumasta.
- Yksi tärkein asia, 10 minuuttia. Keskustelussa nousee aina enemmän aiheita kuin voidaan hoitaa. Valitaan yhdessä se yksi, jolle tehdään jotain seuraavaksi. Tomi Urama Entteriltä tiivistää sen näin: "Ihminen ei pysty vaikuttamaan kaikkeen yhtä aikaa, vaan tärkeintä on löytää se yksi oleellisin asia."
- Sopimukset ja seuranta, 10 minuuttia. Kuka tekee mitä ja mihin mennessä. Milloin asiaan palataan. Kirjataan niin, että molemmat näkevät saman tekstin.
Ajat ovat suuntaa antavia. Jos check-in paljastaa, että ihminen on uupumassa, loppu tunnista käytetään siihen.
Keskustelun jälkeen
Dokumentoi samana päivänä. Muistiinpanot, jotka kirjoitetaan viikon päästä, ovat esihenkilön tulkinta. Samana päivänä kirjoitetut ovat yhteinen muisti. Parasta on, jos kirjaus syntyy keskustelun aikana ja työntekijä näkee sen.
Vie sovittu asia kalenteriin. Yksi tärkein asia ja sen tarkistuspiste, neljän tai kahdeksan viikon päähän. Ilman tätä keskustelu oli hyvä hetki, joka ei muuttanut mitään.
Palaa asiaan seuraavassa one-to-onessa. Kehityskeskustelu ei ole erillinen saareke. Se antaa suunnan, jota seurataan kevyemmissä keskusteluissa pitkin vuotta.
Kehityskeskustelun kysymykset
Hyvä kysymys on avoin, koskee tätä ihmistä eikä sitä voi vastata kyllä tai ei. Alla kysymyksiä neljästä teemasta. Niitä ei ole tarkoitus käydä kaikkia läpi. Valitaan ne, joilla on juuri nyt merkitystä.
Työn sujuminen
- Mikä työssäsi on tällä hetkellä parasta, ja mikä syö eniten energiaa?
- Mistä olet viimeisen puolen vuoden aikana ollut ylpein?
- Mikä toistuu ongelmana, vaikka siitä on puhuttu?
Osaaminen ja kehittyminen
- Mitä haluaisit osata vuoden päästä, mitä et osaa nyt?
- Missä tilanteissa koet, että osaamisesi ei riitä?
- Mitä sellaista osaat, mitä tässä roolissa ei tällä hetkellä käytetä?
Suunta ja merkitys
- Mihin suuntaan haluaisit roolisi kehittyvän seuraavan parin vuoden aikana?
- Mitä organisaation tavoitteet tarkoittavat sinun työssäsi käytännössä?
- Jos saisit muuttaa yhden asian työssäsi, mikä se olisi?
Esihenkilötyö ja yhteistyö
- Mitä toivoisit minulta esihenkilönä enemmän, ja mitä vähemmän?
- Milloin viimeksi koit, ettei sinua kuunneltu? Mitä silloin tapahtui?
- Mikä tiimimme yhteistyössä toimii, ja mikä ei?
Viimeisen teeman kysymykset ovat esihenkilölle vaikeimpia esittää ja työntekijälle vaikeimpia vastata. Ne ovat myös ne, joista keskustelu useimmin muuttuu kuulusteluksi tai jää käymättä. Siksi ne kannattaa kysyä.
Kehityskeskustelun yleisimmät virheet
Neljä virhettä toistuu lähes jokaisessa epäonnistuneessa kehityskeskustelussa.
Puhutaan tulipaloista, ei ihmisestä. Tunti menee käynnissä olevan projektin ongelmiin. Ne ovat tärkeitä, mutta niille on muut palaverit. Kehityskeskustelussa aiheena on ihminen ja hänen työnsä pidemmällä aikavälillä.
Esihenkilö puhuu. Jos esihenkilö puhuu yli puolet ajasta, kyse ei ole kehityskeskustelusta vaan tiedotustilaisuudesta. Hyvä nyrkkisääntö: työntekijä puhuu kaksi kolmasosaa.
Ei yhtään päätöstä. Keskustelu oli hyvä, mutta siitä ei jäänyt mitään, mitä joku tekee. Yksi sovittu asia on parempi kuin kymmenen hyvää ajatusta.
Ei seurantaa. Sovittu asia kirjattiin, mutta siihen ei palattu koskaan. Seuraavana vuonna sama asia kirjataan uudelleen.
Kuusi yleisintä virhettä perusteluineen on käyty läpi artikkelissa kehityskeskusteluiden yleiset virheet ja hyödyt.
Kuinka usein kehityskeskustelu kannattaa käydä?
Kerran vuodessa on yleisin käytäntö, ja sitä vastaan on viime vuosina argumentoitu paljon. Vastakkainasettelu vuosittaisen kehityskeskustelun ja jatkuvien one-to-one-keskustelujen välillä on kuitenkin turha. Ne tekevät eri asioita.
Kehityskeskustelu
- Kerran tai kaksi vuodessa, 45–90 minuuttia
- Aikajänne: kuluva ja seuraava vuosi
- Aiheena suunta, osaaminen ja kehittyminen
- Lopputuloksena kirjattu kehityssuunnitelma
One-to-one
- 2–4 viikon välein, 20–30 minuuttia
- Aikajänne: seuraavat viikot
- Aiheena arjen sujuminen, esteet ja palaute
- Lopputuloksena yksi tai kaksi sovittua asiaa
Toimiva malli on perusteellisempi kehityskeskustelu kerran tai kaksi vuodessa ja sen rinnalla kevyemmät one-to-onet, joissa kehityskeskustelun sopimuksia seurataan. Olennaista on, että keskustelut muodostavat jatkumon eivätkä ole irrallisia tapahtumia. Siitä, miksi moni kehityskeskustelu tuntuu vanhentuneelta ja mitä sen tilalle kannattaa rakentaa, on kirjoitettu erikseen: moderni kehityskeskustelu ei ole lomakkeen täyttöä.
Kehityskeskustelu ryhmässä
Kahdenkeskinen kehityskeskustelu ei tavoita kaikkea. Tiimin yhteistyö, työnjako ja yhteiset toimintatavat ovat asioita, joista jokainen näkee vain oman palansa. Niistä kannattaa keskustella yhdessä.
Ryhmäkehityskeskustelu on tiimin yhteinen keskustelu samasta aiheesta: miten meillä menee, mihin olemme menossa ja mitä muutamme. Se ei korvaa kahdenkeskistä keskustelua, vaan täydentää sitä. Yksilön suunta sovitaan kahden kesken, tiimin suunta yhdessä.
Jos organisaatiossa on jo käytössä henkilöstökysely, ryhmäkeskustelu on luonteva paikka käsitellä sen tulokset niin, että niistä syntyy tekoja eikä raporttia. Siitä, miten kyselyn tuloksista päästään keskusteluun, on tehty ladattava opas.
Kehityskeskustelu korteilla: kun lomake vaihdetaan dialogiin
Kaikki edellä sanottu on toteutettavissa kynällä ja paperilla. Silti moni esihenkilö tietää, että rakenne on helpompi kuvata kuin pitää. Kun tiimiläinen on hiljainen, esihenkilö täyttää tilan. Kun aiheita on paljon, tunti loppuu ennen päätöstä. Ja muistiinpanot kirjoitetaan illalla.
Topaasia One-to-One on kehityskeskustelu, jossa lomakkeen korvaa korttipeli. Tiimiläinen valitsee korteista ne aiheet, jotka tuntuvat juuri nyt tärkeiltä, ja perustelee valintansa. Esihenkilö toimii pelinjohtajana: kuuntelee, kysyy ja kirjaa. Peli ohjaa keskustelun yhden tärkeimmän asian valintaan ja konkreettiseen toimenpiteeseen, ja dokumentaatio syntyy keskustelun aikana. Etukäteisvalmistelua ei tarvita.
Ero näkyy siinä, kuka puhuu. Lomakkeessa työntekijä reagoi valmiisiin väittämiin. Korttien kanssa hän tarttuu itse siihen, mikä on tärkeää. Samalla esihenkilön on helpompi pysyä kuuntelijana: Mia Santala Saranen Consultingilta kertoo, että korttien kanssa hänen oli helpompi olla neuvomatta ja antaa tiimiläisen oivaltaa itse. Elisa Laatikainen Entteriltä kuvaa keskustelun eron näin:
"Topaasia-sessio tuntui enemmän coachaavalta keskustelulta. Tiimiläinen valitsi itse kortit ja puhui niistä. Esihenkilön rooli oli kuunnella, kysyä, herätellä ajatuksia ja auttaa tarkentamaan olennaista."
Topaasialla on pelattu yli 1 310 kehityskeskustelua, ja osallistujat ovat antaneet niille palautteeksi 4,59/5. Kolme organisaatiota on kertonut kokemuksestaan tarkemmin:
- Entteri korvasi lomakkeen, jonka osa tiimiläisistä jätti täyttämättä. Keskustelut sujuivat luontevasti myös harvasanaisempien kanssa, ja valmisteluun käytetty aika jäi pois.
- Saranen Consulting käy one-to-onet korteilla joka toinen viikko. Team manager Mia Santalan mukaan 45 minuuttia riitti keskusteluun, oivalluksiin ja toimenpiteistä sopimiseen.
- Quanscient sai keskusteluihin aiheita, jotka eivät olisi nousseet esiin ilman pelin viitekehystä. Samalla pelin tuottama dokumentaatio täytti SOC 2 -vaatimukset ilman erillistä lomakeprosessia.
Pelillisistä kehityskeskusteluista, niiden sisällöistä ja hinnoittelusta kerrotaan tarkemmin kehityskeskustelut-sivulla.
Usein kysyttyä kehityskeskustelusta
Mikä on kehityskeskustelu?
Kehityskeskustelu on esihenkilön ja työntekijän välinen ennalta sovittu keskustelu, jossa käydään läpi kulunut kausi, sovitaan tulevan kauden suunta ja päätetään, mitä työntekijän kehittymisen eteen tehdään. Se on johtamisen väline, ei HR:n lomake.
Onko kehityskeskustelu pakollinen?
Laki ei velvoita käymään kehityskeskusteluja. Ne ovat organisaation oma valinta. Monessa työpaikassa ne on kirjattu johtamisen käytäntöihin, ja joissakin ne ovat osa sertifiointien edellyttämää dokumentaatiota.
Kuinka usein kehityskeskustelu pitäisi käydä?
Perusteellisempi kehityskeskustelu kerran tai kaksi vuodessa, ja sen rinnalla kevyemmät one-to-one-keskustelut 2–4 viikon välein. Olennaista ei ole tiheys vaan se, että keskustelut muodostavat jatkumon ja sovittuihin asioihin palataan.
Miten kehityskeskusteluun valmistaudutaan?
Molemmat miettivät etukäteen kolme asiaa: mikä on mennyt hyvin, mikä on ollut vaikeaa ja mistä haluaa puhua. Esihenkilö lukee lisäksi edellisen keskustelun sopimukset. Pitkää lomaketta ei tarvita, ja se voi jopa haitata, jos sen täyttäminen tuntuu raskaalta.
Mitä kehityskeskustelussa ei kannata käsitellä?
Palkkaa, käynnissä olevien projektien ongelmia ja akuutteja ristiriitoja. Ne vievät tilan kehittymiseltä ja kannattaa käsitellä erikseen. Jos työntekijä kuitenkin nostaa jonkin näistä esiin, sitä ei ohiteta, vaan sovitaan, milloin siihen palataan.
Miten kehityskeskustelu dokumentoidaan?
Kirjaus tehdään keskustelun aikana tai samana päivänä, ja molemmat näkevät saman tekstin. Kirjataan sovitut asiat, vastuut ja tarkistuspiste, ei koko keskustelua. Dokumentti on seuraavan keskustelun lähtökohta.
Mitä eroa on kehityskeskustelulla ja one-to-onella?
Kehityskeskustelu katsoo vuoden aikajänteellä suuntaa, osaamista ja kehittymistä. One-to-one on lyhyempi ja tiheämpi keskustelu arjen sujumisesta ja esteistä. Hyvässä mallissa one-to-onet seuraavat kehityskeskustelussa sovittuja asioita.
Kehityskeskustelu on esihenkilön tärkein tunti
Kehityskeskustelu on esihenkilön paras tilaisuus saada tietää, mitä tiimiläinen ajattelee, ja työntekijän paras tilaisuus vaikuttaa omaan työhönsä. Se ei vaadi uutta lomaketta. Se vaatii valmistautumisen, rakenteen, yhden päätöksen ja sen, että päätökseen palataan.
Jos haluat kokeilla, miltä se tuntuu ilman lomaketta, seuraava kehityskeskustelusi on hyvä paikka aloittaa.
