Kehityskeskustelu on monelle tuttu vuosittainen rutiini. Kalenteriin varataan tunti, esihenkilö ja työntekijä täyttävät lomakkeen ja käyvät sen kohta kohdalta läpi. Lopuksi kirjataan tavoitteet ja palataan asiaan viimeistään vuoden päästä. Lopputuloksena lomake on täytetty, mutta tapahtuiko mitään merkityksellistä?
Modernin kehityskeskustelun lähtökohta on toinen. Sen tarkoitus ei ole saada kehityskeskustelua suoritetuksi, vaan synnyttää keskustelua, joka auttaa sekä työntekijää, esihenkilöä että organisaatiota kehittymään.
Millainen on moderni kehityskeskustelu?
Moderni kehityskeskustelu on työntekijän ja esihenkilön välinen tavoitteellinen dialogi, jossa tarkastellaan työn suuntaa, onnistumisia, haasteita, osaamista ja kehittymistä. Olennaista ei ole käytetty lomake tai edes yksittäinen vuosittainen keskustelu, vaan se, että keskustelu liittyy organisaation tavoitteisiin, auttaa työntekijää arvioimaan omaa toimintaansa ja jatkuu arjessa.
Hyvä kehityskeskustelu katsoo siis kahteen suuntaan yhtä aikaa:
Mitä työntekijä tarvitsee onnistuakseen ja kehittyäkseen?
ja
Mitä organisaatio tarvitsee työntekijältä päästäkseen tavoitteisiinsa?
Kun nämä kaksi kohtaavat, kehityskeskustelu muuttuu henkilöstöhallinnon käytännöstä johtamisen välineeksi.
Miksi perinteinen kehityskeskustelu ei innosta?
Kehityskeskusteluissa itsessään ei ole mitään vanhanaikaista. Mutta ne ovat jumiutuneet innottomaan lomakkeen täyttöhumppaan, joka on niin esihenkilölle kuin työntekijällekin pakollinen paha. Jos keskustelun tärkeimmäksi tavoitteeksi muodostuu lomakkeen täyttäminen, huomio ei ole enää kehittävässä keskustelussa.
Samat kysymykset käydään läpi kaikkien kanssa samassa järjestyksessä riippumatta siitä, mitkä asiat juuri tämän ihmisen työssä ovat olennaisia.
Kehityskeskustelu = keskustelu, jonka tarkoitus on auttaa työntekijää kehittymään.
Paljon parjatut lomakkeet ovat alun perin olleet luultavasti vain tapa dokumentoida yhtenäisesti, mutta ajan kuluessa muoto on ominut sisällön ja kaikki suorittavat nyt organisaatioissa samaa rituaalitanssia pysähtymättä sen äärelle, mikä keskusteluissa on todellinen tavoite ja miten tuottavia ja innostavia niistä oikeasti voisi saada.
Toinen ongelma on irrallisuus. Jos kehityskeskustelussa sovitut asiat eivät näy seuraavien viikkojen ja kuukausien aikana missään, kerran vuodessa käytävällä hyvälläkään keskustelulla on vaikea saada aikaan muutosta. Pahimmillaan sekä työntekijä että esihenkilö tietävätkin jo keskusteluun tullessaan, että kyseessä on velvollisuus, joka pitää hoitaa pois alta. Silloin kehityskeskustelu kyllä ‘tapahtuu”, mutta kehitystä ei tapahdu.
Moderni kehityskeskustelu alkaa dialogista
Lomakkeessa ei sinänsä ole mitään vikaa. Hyvät kysymykset auttavat valmistautumaan ja tuovat keskusteluun rakennetta. Mutta lomakkeen pitäisi palvella keskustelua, ei keskustelun lomaketta.
Modernissa kehityskeskustelussa kaikkea ei tarvitse käydä läpi. Tärkeämpää on tunnistaa ne asiat, joista juuri nyt kannattaa keskustella syvemmin. Se alkaa todellisesta tarpeesta ja on dialoginen.
Yhdelle se voi olla oman osaamisen kehittäminen. Toiselle työn tavoitteiden epäselvyys. Kolmannelle yhteistyö muun organisaation kanssa. Neljännelle kysymys siitä, mihin oma työ on menossa.
Kun keskustelun aiheita voidaan priorisoida, rajallinen aika käytetään asioihin, joilla on osallistujille oikeasti merkitystä. Näin myös esihenkilön ymmärrys tiimiläisistään syvenee ja henkilöt tulevat kohdatuksi ja johdetuiksi kuten nykyajan työntekijät haluavat: yksilöllisinä ihmisinä.
Kehityskeskustelun pitää yhdistyä organisaation strategiaan
Moderni kehityskeskustelu on kiinnostava strategisen johtamisen väline myös johdon näkökulmasta.
Jos organisaatiolla on uusi strategia, tavoitteet tai painopisteet, kehityskeskustelu tarjoaa yhden harvoista tilanteista, joissa voidaan pysähtyä pohtimaan niiden merkitystä yksittäisen työntekijän näkökulmasta:
- Mitä strategiamme tarkoittaa minun työssäni?
- Mitä minun pitäisi tehdä enemmän, vähemmän tai eri tavalla?
- Millaista osaamista tarvitsen tulevaisuudessa?
- Mikä estää minua onnistumasta tavoitteissani?
Strategia ei toteudu sillä, että henkilöstö on nähnyt strategiakalvot. Se toteutuu vasta, kun ihmiset pystyvät yhdistämään organisaation suunnan omaan työhönsä.
Kehityskeskustelu voi olla yleinen kehityksen paikka, mutta myös luonteva foorumi tehdä yksilön yhteys strategiaan näkyväksi.
Entä jos koko kehityskeskustelumalli kaipaa uudistamista?
Yksittäinen esihenkilö voi tehdä paljon oman kehityskeskustelunsa parantamiseksi. Organisaation näkökulmasta kysymys on kuitenkin suurempi.
Kannattaa tarkastella ainakin sitä, tuottaako nykyinen malli sellaisia keskusteluja, joita organisaatiossa tarvitaan:
- Puhutaanko oikeista asioista?
- Saavatko työntekijät aidosti äänensä kuuluviin?
- Yhdistyvätkö keskustelut strategiaan ja tavoitteisiin?
- Pystytäänkö sovittuihin asioihin palaamaan?
- Syntyykö sadoista yksittäisistä keskusteluista organisaatiolle mitään yhteistä ymmärrystä?
Jos vastaus useampaan kysymykseen on ei, ongelmaa ei ratkaista uudella lomakkeella tai esihenkilöiden koulutuksella, silloin kannattaa uudistaa itse keskustelun tapa.
Kuinka usein kehityskeskusteluja tulisi käydä?
Modernista kehityskeskustelusta puhuttaessa törmää helposti ajatukseen, että vuosittaiset kehityskeskustelut pitäisi lopettaa ja korvata jatkuvilla one-to-one- tai pulssikeskusteluilla. Vastakkainasettelu on turha.
Organisaatiossa voi hyvin olla kerran vuodessa perusteellisempi kehityskeskustelu ja sen rinnalla kevyempiä keskusteluja pitkin vuotta. Olennaisempaa millaisen jatkumon ne muodostavat ja tuntuvatko ne jatkuvasti tuoreilta ja tarpeellisilta. Silloin kehityskeskustelu on oikeasti osa johtamista.
Hyvä kehityskeskustelu ei tunnu lomakkeelta
Modernin kehityskeskustelun tavoite on lopulta varsin yksinkertainen: saada kaksi ihmistä keskustelemaan oikeista asioista riittävän avoimesti ja konkreettisesti.
Rakenne auttaa. Hyvät kysymykset auttavat. Työkalut voivat auttaa. Mutta niiden kaikkien tehtävä on sama: tehdä keskustelusta parempi.
Kun kehityskeskustelu onnistuu, työntekijälle syntyy selkeämpi kuva siitä, mitä häneltä odotetaan, missä hän haluaa kehittyä ja mitä seuraavaksi tapahtuu. Esihenkilö ymmärtää paremmin työntekijän tilannetta. Ja organisaatio saa kehityskeskusteluista jotain enemmän kuin pinon täytettyjä lomakkeita.
Kiteytyksenä kehityskeskustelun ei ole tarkoitus olla vain HR-prosessi, joka pitää suorittaa. Se on tärkeä johtamisen väline, joka esihenkilön ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta ja auttaa työntekijää oikeasti kehittymään ja esihenkilöä johtamaan valmentavalla otteella.
Haluatko lopettaa pönöttämisen ja lomakkeiden täytön ja tehdä kehityskeskusteluista oikeasti kehittäviä keskusteluja?
Kokeile Topaasian 1:1 kehityskeskustelutyökalua ilmaiseksi seuraavassa kehityskeskustelussasi ja tiedät miksi lomakkeeseen ei ole paluuta.
“Yllätyt iloisesti siitä, miten paljon laadukkaampaa keskustelua on mahdollista käydä ja kuinka paljon merkityksellisempiä aiheita nousee esille.”
Juha Riippi
CEO, Quanscient
“Jos haluaa oikeasti päästä syvemmälle kehityskeskustelussa niin, että ei puhuta aina pelkästään asioista, vaan syistä, seurauksista ja mahdollisuuksista niin suosittelisin käyttämään Topaasiaa apuna.”
Mia Santala
Saranen Consulting
“Tämä tuntui enemmänkin valmentavalta keskustelulta kuin lomakkeen läpikäymiseltä. Henkilö valitsi kortit ja kävi ne läpi, kun taas johtaja kuunteli ja haastoi ajattelemaan.”
Elisa Laatikainen
Esihenkilö, Entteri