Kehittämispäivä pidettiin. Ulkopuolinen vetäjä, hyvä lounas, seinä täynnä lappuja. Tunnelma oli hyvä, ja kaikki olivat samaa mieltä siitä, että tästä lähtee. Kaksi kuukautta myöhemmin laput ovat jonkun laatikossa, ja palaverissa puhutaan samasta ongelmasta kuin ennen päivää.
Tämä on työyhteisön kehittämisen yleisin muoto ja sen yleisin lopputulos. Tällä sivulla käydään läpi, mitä työyhteisön kehittäminen tarkoittaa, miksi se jää niin usein pelkkään kehittämispäivään, mistä tunnistaa tarpeen työyhteisön kehittämiselle, mitä osa-alueita kannattaa katsoa ja miten henkilöstö otetaan mukaan niin, että muutos tapahtuu arjessa eikä lapuissa.
Mitä työyhteisön kehittäminen tarkoittaa
Työyhteisön kehittäminen tarkoittaa sitä, että työyhteisö tarkastelee säännöllisesti omaa tapaansa tehdä työtä yhdessä ja muuttaa sitä. Kohteena on yhteistyö, ei yksittäinen ihminen eikä yksittäinen prosessi: miten päätökset syntyvät, miten tieto kulkee, miten ristiriidat käsitellään, miten uusi ihminen otetaan mukaan.
Kolme rajausta auttaa hahmottamaan, mitä työyhteisön kehittäminen on ja mitä se ei ole:
- Se on laajempi kuin tiimin kehittäminen. Tiimin kehittäminen koskee yhtä ryhmää, jolla on yhteinen tehtävä. Työyhteisön kehittäminen koskee koko yksikköä tai organisaatiota, jossa on useita tiimejä ja niiden välisiä rajapintoja. Keinot ovat samat, mittakaava eri.
- Se ei ole sama asia kuin työhyvinvointi. Työhyvinvointi on lopputulos. Työyhteisön kehittäminen on tekemistä, joka tuottaa sen. Hyvinvoiva työyhteisö syntyy siitä, että yhteistyö toimii, ei toisinpäin.
- Se on jatkuvaa työtä, ei yksittäinen tapahtuma. Kehittämispäivä, työhyvinvointikysely ja tyky-päivä ovat hetkiä, ja varsinainen kehittäminen tapahtuu niiden välissä.
Miksi useimmat kehittämishankkeet jäävät kehittämispäivään
Syitä on kolme, ja ne toistuvat organisaatiosta toiseen. Ne johtuvat tavasta, jolla kehittäminen on järjestetty, eivät ihmisistä.
Kehittäminen on erotettu arjesta. Kun kehittäminen tapahtuu kerran vuodessa erillisessä tilaisuudessa, se häviää arjelle. Päivän jälkeen palataan samoihin palavereihin, samaan kiireeseen ja samoihin tapoihin, koska mikään niistä ei ole muuttunut.
Työyhteisölle ei jää tapaa jatkaa itse. Ulkopuolinen vetäjä tekee päivästä hyvän, mutta jos työyhteisölle ei jää tapaa jatkaa itse, seuraava askel odottaa seuraavaa päivää ja seuraavaa budjettia.
Henkilöstö ei valitse aiheita. Johto tai HR päättää, mitä kehitetään, ja henkilöstö osallistuu käsittelemään annettua aihetta. Silloin ihmiset puhuvat siitä, mistä pyydetään, eivät siitä, mikä arjessa oikeasti hiertää. Tätä kutsutaan usein osallistamiseksi, mutta se on näennäisosallistamista, ja henkilöstö tunnistaa eron heti.
Turun kaupungin työkykypäällikkö Anna Kaisa Ojala kuvaa saman ison organisaation näkökulmasta asiakastarinassaan: kehittämisessä mennään usein niin isoilla tasoilla, että se jää tiimeistä ja yksilöistä etäälle. Arjen kehittämisestä tulee realistista vasta, kun kehitystoimet palastellaan riittävän pieniksi.
Näitä kolmea yhdistää se, että kehittäminen ei ole työyhteisön omaa toimintaa. Kun siitä tulee työyhteisön oma tapa, se jatkuu myös kehittämispäivien välissä.
Mistä tunnistaa, että työyhteisö tarvitsee kehittämistä
Kehittämisen tarve näkyy harvoin kriisinä. Useimmiten se näkyy siinä, että samat asiat toistuvat.
- Sama asia on palaverin listalla kolmatta kertaa. Siitä puhutaan, mutta kukaan ei omista sitä.
- Tiimit syyttävät toisiaan samasta ongelmasta. Kumpikin on oikeassa omasta näkökulmastaan, eikä kukaan näe kokonaisuutta.
- Työhyvinvointikyselyn tulokset ovat samat kuin viime vuonna. Kysely tehtiin, tulokset esiteltiin, mitään ei tapahtunut.
- Tiimien välissä on rajapinta, josta kaikki valittavat ja jota kukaan ei ole kutsunut yhteiseen pöytään.
- Kyselyn vastausprosentti laskee vuosi vuodelta. Ihmiset lakkaavat vastaamasta, kun vastaaminen ei johda mihinkään.
- Esihenkilö kuulee ongelmista viimeisenä. Se on merkki psykologisen turvallisuuden puutteesta, ja se on työyhteisön kehittämisen ensimmäinen kohde.
Jos tunnistat näistä kolme, työyhteisössä on tietoa, joka ei tule pöydälle. Kehittämisen tehtävä on saada se sinne.
Työyhteisön kehittämisen neljä osa-aluetta
Kun työyhteisö alkaa kehittää itseään, ensimmäinen kysymys on, mistä puhutaan. Neljä osa-aluetta kattaa lähes kaiken, ja ne ovat samat, joihin Työyhteisö-pakan sisältö rakennettiin yhdessä Kunteko-hankkeen kanssa.
Johtaminen. Tässä katsotaan, miten päätökset syntyvät ja miten ne viestitään, miten esihenkilö on läsnä arjessa ja onko jokaiselle selvää, kuka vastaa mistäkin.
Yhteistyö. Kulkeeko tieto tiimien välillä, miten ristiriidat käsitellään, pyydetäänkö apua ja saadaanko sitä. Useimmat työyhteisöt aloittavat tästä, koska yhteistyön ongelmat hiertävät näkyvimmin.
Asiakaslähtöisyys. Ketä varten työtä tehdään, tietääkö jokainen sen ja kuuluuko asiakkaan ääni palavereissa. Työyhteisö, joka puhuu vain itsestään, kehittää helposti itseään väärään suuntaan.
Työelämän laatu. Tähän kuuluvat työn mielekkyys, oppiminen, kuormitus ja palautuminen. Työhyvinvointikyselyt mittaavat juuri tätä osa-aluetta, ja se on pitkälti seurausta kolmesta edellisestä.
Kaikkia neljää ei käsitellä kerralla. Työyhteisö valitsee sen, joka hiertää nyt, ja palaa muihin seuraavilla kerroilla.
Osallistava työyhteisön kehittäminen: viisi periaatetta
Osallistava tarkoittaa tässä yksinkertaista asiaa: henkilöstö tekee kehittämisen itse sen sijaan, että olisi sen kohde. Seuraavat viisi periaatetta erottavat aidon osallistamisen näennäisosallistamisesta.
1. Kehittäminen tapahtuu arjessa, ei kehittämispäivässä. Tunti kerran kuussa viikkopalaverin jatkeena tuottaa enemmän kuin päivä kerran vuodessa, koska edellisen kerran päätös tarkistetaan seuraavalla kerralla. Päiväkoti Maunulassa tiimit ottivat kehittämiskeskustelun kuukausittaiseen viikkopalaveriinsa, joka on silloin puoli tuntia pidempi. Esihenkilön tehtävä on varata se aika.
2. Henkilöstö valitsee aiheet. Aiheita ei anna johto eikä HR. Kun jokainen saa nostaa esiin sen, mikä omassa arjessa hiertää, ja työyhteisö valitsee niistä yhdessä tärkeimmän, käsittelyyn tulee oikea asia, ja se on usein eri kuin se, jonka johto olisi valinnut.
3. Rakenne jakaa puheenvuorot. Ilman rakennetta kehittämiskeskustelu on kahden puheliaimman keskustelu. Jokainen kirjoittaa tai valitsee ensin, jokainen puhuu vuorollaan, kukaan ei kommentoi ennen kuin kaikki on kuultu. Tämä on fasilitoinnin perusrakenne, ja sen voi vetää kuka tahansa työyhteisöstä.
4. Yksi muutos kerrallaan. Kehittämispäivän seinällä on kolmekymmentä lappua, ja harva niistä toteutuu. Yksi valittu asia, jolle sovitaan tekijä ja aikataulu, toteutuu. Periaate on sama kuin retrospektiivissä: valinta erottaa kehittämisen valituskierroksesta.
5. Tulokset palaavat sinne, mistä ne tulivat. Kun kehittämiskeskustelu käydään, sen tulos kirjataan niin, että kaikki näkevät saman tekstin, ja se tarkistetaan seuraavalla kerralla. Jos työyhteisö on iso, tiimien tulokset kootaan yhteen ja johto vastaa niihin. Henkilöstö, joka näkee ehdotuksensa etenevän, ehdottaa seuraavallakin kerralla.
Työyhteisötaidot ovat työyhteisön taito, eivät yksilön
Työyhteisötaidoista puhutaan usein yksilön ominaisuutena: hyvä tyyppi, huono tyyppi. Käytännössä ne ovat tiimin harjoiteltava taito: miten pyydetään apua, miten annetaan palautetta, miten reagoidaan, kun joku tekee virheen.
Päiväkoti Maunulan johtaja Sonja Kivilehto kuvaa tarinassaan, miksi työyhteisötaitoja tarvitaan erityisen paljon työssä, jossa tilanteet muuttuvat koko päivän: "Kun työt sujuvat yhdessä, tiimi ei hätäile tai panikoi tiukassakaan paikassa, koska asiat hoituvat yhdessä sumplimalla." Parhaimmillaan työkaverit ovat kommunikoineet yllättävässä tilanteessa pienillä eleillä, sanaakaan sanomatta.
Maunulassa taitoja harjoitellaan pelaamalla kerran kuussa tiimipalaverin alussa. Muutaman kerran jälkeen henkilökunta koki, että tasa-arvoisuus ja tasavertaisuus olivat lisääntyneet, kun kaikki saavat sanoa ääneen omat mielipiteensä, ja tiimin jäsenet olivat lähentyneet. Ujommin ajatuksistaan kertovat aktivoituivat. Väitöskirjatutkija Kata-Riikka Kumpulainen, joka tutkii varhaiskasvatuksen tiimityötä, tiivistää mekanismin: "Hyvän kierre syntyy, kun ymmärrämme, miten merkittäviä pieniltä tuntuvat asiat ovat."
Kivilehdon mukaan hyvät työyhteisötaidot ovat myös rekrytointivaltti. Hän kierrättää työnhakijat tiimeissä, jotta he näkevät, millainen ilmapiiri päiväkodissa on: "Kun ihmisiltä kysytään, mikä työssäjaksamisen kannalta on tärkeintä, melkein kaikki nostavat kärkisijoille toimivan tiimin."
Tässä on työyhteisön kehittämisen ydin: taito kehittyy, kun sitä harjoitellaan yhdessä ja säännöllisesti, eikä siitä puhuminen kerran vuodessa riitä.
Neljä esimerkkiä, miten se on tehty
Seuraavat neljä esimerkkiä näyttävät, miltä arjessa tapahtuva kehittäminen näyttää erikokoisissa organisaatioissa.
Turun kaupunki: pieninä paloina, prosessina. Turun kaupunki on käyttänyt pelillisiä kehittämiskeskusteluja hyvinvointitoimialalla, sivistystoimialalla, strategisessa HR:ssä ja työterveyshuollossa, ja suurin yksittäinen käyttökohde on ollut työyhteisön kehittäminen: arjen työskentelytapojen hiominen, vahvuuksien esiin nostaminen ja tulevaisuuden kehittäminen. Anna Kaisa Ojalan mukaan suurin arvo on ollut tiimin vuorovaikutuksen vahvistaminen, ja tiimeiltä on tullut palautetta, että on hienoa kuulla näkemyksiä myös hiljaisemmilta. Yhden tiimin kanssa ensimmäinen keskustelu oli laaja ja arvolatautunut, ja parin viikon päästä käyty toinen hioi sen pieneksi, konkreettiseksi arjen kehittämiskohteeksi, joka vietiin eteenpäin. Lue Turun kaupungin tarina.
Jollas Instituutti: työyhteisötutkimuksesta teoiksi. S-ryhmässä vuotuiseen työyhteisötutkimukseen vastaa noin 40 000 työntekijää, ja tulosten purku on jokavuotinen haaste. Jollas pilotoi purun pelillisenä keskusteluna pienryhmissä koko henkilöstön kanssa, ja tuloksista löydettiin konkreettiset kehityskohteet. Lue Jollaksen tarina. Sama malli on tuotteistettu palveluksi henkilöstökyselystä henkilöstökeskusteluun.
Päiväkoti Maunula: kerran kuussa viikkopalaverissa. Maunulassa kehittäminen on osa tavallista viikkopalaveria, kuten edellä kuvattiin, ja teemoiksi valittiin psykologinen turvallisuus ja systeemiäly. Kumpulaisen sanoin puolen tunnin pelaaminen kerran kuukaudessa virittää suoraan tiimipalaveriin ja tehostaa sitä.
Kunteko-hanke: kuntatyöpaikkojen työyhteisöt. Kunteko 2020 -hankkeen kanssa tehtiin Työyhteisö-pakka, jonka neljä osa-aluetta ovat samat kuin tällä sivulla. Ohjelmapäällikkö Anna-Mari Jaanu kertoo haastattelussa, miksi kehittämistyöhön ei tarvita ulkopuolista konsulttia, kun rakenne on valmis.
Työyhteisön kehittämisen työkalut
Työkalu ei tee kehittämistä, mutta se ratkaisee, tapahtuuko kehittäminen kerran vai joka kuukausi.
Työhyvinvointikysely. Kysely kertoo, missä ollaan, mutta ei sitä, mitä pitäisi tehdä. Se on hyvä lähtökohta, jos tulokset puretaan keskustelussa. Ilman purkua se on vuosittainen muistutus samoista asioista.
Kehittämispäivä. Päivä sopii hyvin aloitukseen ja isoihin käänteisiin. Ainoana tapana se ei riitä, koska kaikki edellä kuvattu jää tekemättä sen ja seuraavan päivän välissä.
Keskustelukortit. Korttipakassa jokainen kortti on yksi työyhteisön osa-alue tai näkökulma. Jokainen valitsee kädestään kortit, jotka kuvaavat työyhteisöä parhaiten, esittelee ne vuorollaan, ja ryhmä valitsee lopuksi yhden, jolle tehdään jotain. Kortit sisältävät viisi periaatetta valmiina: aiheet tulevat henkilöstöltä, rakenne jakaa puheenvuorot, yksi asia valitaan ja sopimus kirjataan. Sessio kestää tunnin, ja sen voi vetää kuka tahansa työyhteisöstä.
Topaasia Työyhteisö -pakka on tehty juuri tähän, ja sen rinnalla on digitaalisesti pelattava Hyvinvoiva työyhteisö -pakka, joka on tehty Jyväskylän ammattikorkeakoulun kanssa työhyvinvoinnin teemoihin. Monimuotoisuuden käsittelyyn on oma pelinsä. Miten Topaasia sopii tiimien ja työyhteisöjen kehittämiseen laajemmin, kerrotaan sivulla tiimien ja työyhteisön kehittäminen.
Usein kysyttyä työyhteisön kehittämisestä
Mitä työyhteisön kehittäminen tarkoittaa?
Se tarkoittaa sitä, että työyhteisö tarkastelee säännöllisesti omaa tapaansa tehdä työtä yhdessä ja muuttaa sitä. Kohteena on yhteistyö: päätöksenteko, tiedonkulku, ristiriitojen käsittely ja uusien mukaan ottaminen.
Kuka vastaa työyhteisön kehittämisestä?
Esihenkilö vastaa siitä, että sille on aikaa ja rakenne. Sisällöstä vastaa työyhteisö itse. Kehittäminen, jonka tekee joku muu kuin työyhteisö, jää kehittämispäivään.
Kuinka usein työyhteisöä pitäisi kehittää?
Kerran kuussa tunti on hyvä rytmi. Harvemmin kuin kerran kvartaalissa edellisen kerran päätös on unohtunut ennen kuin se tarkistetaan.
Mitä eroa on tiimin kehittämisellä ja työyhteisön kehittämisellä?
Ero on mittakaavassa. Tiimin kehittäminen koskee yhtä ryhmää, työyhteisön kehittäminen koko yksikköä ja tiimien välisiä rajapintoja. Keinot ovat samat.
Tarvitaanko työyhteisön kehittämiseen konsultti?
Isoon aloitukseen tai arkaan ristiriitaan konsultti on usein tarpeen. Jatkuvaan kehittämiseen häntä ei tarvita, jos rakenne on valmis. Rakenne, jonka voi vetää kuka tahansa, on se, mikä tekee kehittämisestä jatkuvaa.
Miten työyhteisön kehittämistä mitataan?
Työhyvinvointikysely mittaa lopputulosta kerran vuodessa. Kehittämistä itseään mittaa se, montako sovittua muutosta on toteutunut edellisen kerran jälkeen. Se on luku, jonka työyhteisö näkee itse joka kuukausi.
Kehittäminen on se, mitä tapahtuu päivien välissä
Työyhteisön kehittäminen ei vaadi isoa budjettia eikä erillistä hanketta. Se vaatii tunnin kuukaudessa, rakenteen, jossa jokainen puhuu, ja yhden muutoksen, joka tarkistetaan seuraavalla kerralla. Kehittämispäivä voi olla hyvä alku, mutta arki ratkaisee, jatkuuko kehittäminen.
Jos haluat aloittaa työyhteisösi kanssa ensi kuussa, Työyhteisö-pakka antaa keskustelulle valmiit aiheet ja rakenteen, fyysisenä tai digitaalisesti kokeilujaksolla. Jos aihe koskee koko organisaatiota, varaa demo, niin käydään läpi, miten keskustelut viedään kaikkiin tiimeihin. Topaasia-sessioihin on osallistunut yli 35 000 ihmistä, ja he ovat antaneet niille palautteeksi 4,2/5.
