Ketteryys, osa 3 – Haastattelussa Teemu Hyyryläinen, Reaktor

Teemu Hyyryläinen on ketteryysguru Reaktorilta. Työkseen hän valmentaa ohjelmistokehitystiimejä ja kouluttaa organisaatioita kohti ketterämpiä toimintatapoja ja vapaa-ajallaan hän tasapainoilee kuuden lapsen harrastusten ja oman reissutyön yhdistelmän kanssa. Tässä haastattelussa pureudutaan erilaisten ongelmien luonteeseen ja miksi ketterät toimintatavat ovat ylipäänsä olemassa.

Cynefin – viitekehys ongelmien ymmärtämiseen

Cynefin on Dave Snowdenin kehittämä viitekehys päätöksenteon ja ongelmien ymmärtämisen tueksi. Cynefinin näkökulmasta maailma rajautuu erilaisten rajoitteiden olemassaolon ja toiminnan mukaan. Jako ei ole maantieteellinen, väreihin tai uskontoihin perustuva, vaan tässä pyritään mallintamaan, minkälaisia rajoitteita (eng. constraint) meidän systeemeissä on ulkoisesti tai sisäisesti.

Cynefin-malli sisältää viisi aluetta:

• Yksinkertainen alue – kaikki on rajattua  ja asiat toimivat täsmälleen niin kuin niiden pitääkin toimia.
• Monimutkainen alue – Erilaisia tekijöitä ja palikoita on enemmän, mutta ne toimivat edelleen järjestelmällisesti.
• Kompleksinen alue – Jos yksiköt, asiat ja tekijät alkavat tekemään omia päätöksiään, kuten autokuskit liukkaan kelin aamuliikenteessä, eivät asiat enää toimikaan täsmälleen samalla tavoin ennustettavasti. Tällöin ollaan kompleksisella alueella. Suurin osa ohjelmistokehityksestä on kompleksista ja suuri osa organisaatiomaailmasta on liikkumassa tähän suuntaan.
• Kaoottinen alue – Ei mitään tunnistettavia rajoitteita. Ei pystytä edes jälkikäteen tietämään mitä tapahtui, saati että pystyttäisiin etukäteen analysoimaan tilannetta. Klassinen esimerkki on paha kriisitilanne sosiaalisessa ympäristössä. Silloin pyritään lohkaisemaan kokonaisuudesta joku palanen pois, joka olisi jollakin tavalla hallittavissa.
• Epäjärjestyksen alue – Keskellä kuvaa on epäjärjestys. Siellä ollaan, kun ei tiedetä tai olla mietitty millä alueella ollaan, toimitaan “kuten on aina toimittu”. Täältä pyritään pois, jotta tiedetään millaisia toimintamalleja ja ratkaisuja tulisi ongelmaan soveltaa.

Cynefin-mallissa on neljä pääaluetta: yksinkertainen (simple), monimutkainen (complicated), kompleksinen (complex), ja kaaos (chaos). Ne voidaan yksinkertaistaa niin, että on järjestäytynyt (ordered), kompleksinen ja kaoottinen alue.

Yksinkertainen ja monimutkainen alue ovat molemmat pohjimmiltaan samaa aluetta. Erona on vain määrä. Yksinkertaista on se, että on kaksi yksikköä. Monimutkaista on, että on sata erilaista yksikköä ja niillä on erilaisia viivoja keskenään. Monimutkaisessa kokonaisuus on isompi, mutta sekä itse elementit, että niiden yhdistävät tekijät ja konteksti pysyvät samana. Tai muuttuu riittävän hitaasti, että me pysytään siinä mukana.

Järjestäytynyt maailma pysyy deterministisenä eli samat temput tehdään uudestaan ja samat asiat tapahtuvat toistettavasti. Järjestäytyneessä maailmassa on myös mahdollista pystyä purkamaan ja tekemään uudestaan. Prosessikielellä puhutaan määritellyistä prosesseista (defined processes). Määritellyt prosessit,  järjestäytynyt maailma, yksinkertainen alue ja monimutkainen alue ovat kaikki sitä samaa. Ainoa mikä muuttuu on se, kuinka paljon muuttujia yhtälössä on.

Yksinkertaisesta maailmasta puhutaan vähän kuin checklististä. Katsotaan että tuo menee tohon lokeroon ja sillä tehdään näin. Kun asioita tulee enemmän, tarvitaan analyysiä ja ammattilainen, joka on tehnyt samoja asioita aikaisemminkin. Tässä alueessa voi olla usempiakin rinnakkaisia toimintatapoja. Ei kaikki lentäjät tee täysin samoja liikkeitä saadakseen lentokoneen turvallisesti kentälle, mutta silti lentämisen aerodynamiikka toimii täysin samalla lailla riippumatta tilanteesta, laitteistosta, säästä tai muista asioista. Ammattilainen osaa hoitaa tilanteen täysin ongelmitta.

Kaaos on tila, jossa meiltä katoaa ympäriltä se tuttu turvallinen ympäristö, joka toimii ennustettavasti. Kaaoksessa ei ole kausaliteetteja, eikä tunnettuja rajoitteita. Kaaoksessa ei tiedetä edes jälkikäteen, miksi jotain tapahtui. Esim. jos yhteiskunta ajautuu kaaokseen, niin sinä et enää tiedä kenen kanssa liittoutua, mitkä säännöt pätevät ja toimimalla tietyllä tavalla saatat yhtenä päivänä aiheuttaa hyvän asian ja toisena huonon asian. Kaaoksessa ei näe syy – seuraus suhteita edes jälkikäteen.

Esimerkiksi joku huonosti rakennettu ja paljon “fixailtu” järjestelmä tai prosessi saattaa olla kaoottisessa tilasssa. Yritys voi ajautua kaaokseen. Markkinat eivät toimikaan kuten oletettu. Asiakkaat eivät haluakaan sitä ja tätä. Nokia ajautui kaaokseen tilanteessa, jossa he kuvittelivat olevansa maailman kingejä, mutta eivät enää olleetkaan. Yhtäkkiä kaikki halusivatkin kosketusnäyttöpuhelimia ja kaikki rakastuivat iPhoneen, jota Nokian markkinointijohto dissasi. Kuka nyt tuollaista haluaa, jossa ei ole edes näppäimiä?! Ihminen voi elää pitkäänkin kuvitelmassaan, että rajoitteet ovat mitä ovat. Ja se on vaarallista.

Minä määrittelen kompleksisuuden mieluiten sitä kautta, mitä jää sen ulkopuolelle:

Ensin poistetaan kaikki sellaiset ongelmat, prosessit ja lainalaisuudet, jotka toimivat täysin järjestäytyneesti. Ne voi olla simppeleitä tai monimutkaisia. Esim. kerrostalon rakentaminen, tai auton rakentaminen autotehtaalla, jossa on tuhansia asioita, jotka vaikuttavat kokonaisuuteen. Ammattilainen ottaa ne huomioon ja toimii sen mukaan.

Sitten poistetaan kaaottinen alue, jossa ei päde mitkään säännöt. Kaaoksessa ei ole sisäisiä, eikä ulkoisia rajoitteita.

Näin tullaan empirismiin eli tekemään kokeilemisen kautta. Kompleksisella alueella on pakko lähteä kokeilemaan. Meillä on ajatus siitä, millaista ongelmaa ollaan ratkaisemassa, mutta me ei olla ihan varmoja siitä, että ongelma on oikea, saati sitten mikä ratkaisu siihen olisi. Tällöin työtapojen pitää perustua siihen, että lähdetään opiskelemaan sitä asiaa. Se ei tarkoita, että lähdetään randomilla sähläämään, vaan sitä, että lähdetään tekemään systemaattisia kokeiluja, joilla selvitetään, mikä on oikeasti arvoa tuova kysymys ja mikä on sen ratkaisu. Arvo syntyy prosessin myötä, eikä niin, että speksataan ratkaisu ja sitten vaan toteutetaan.

Luomalla joku systemaattista kokeilemista tukeva rakenne tiimille mahdollistetaan tehokkaampi ongelmanratkaisu. Tai rajaamalla tietyt asiat pois ratkaistavasta ongelmasta ohjataan fokusta tehokkaammin ongelman ytimeen. Kompleksin ongelmanratkaisun ytimessä on tunnistaa nykytilanteeseen vaikuttavat rajoitteet ja pyrkiä rajoitteita muuttamalla ohjaamaan työtä kohti ratkaisun löytymistä. Lisäksi tulee ottaa huomioon, että rajoitteet muuttuvat kompleksissa ympäristössä, joten siihen mitä tiedettiin edellisellä viikolla tai viime projektissa pitää suhtautua terveen kriittisesti.

Kompleksisen problematiikan tunnistamisella on väliä. Se on epädeterminististä, joka tarkoittaa, että tekemällä täsmälleen sama järjestelyt kerta toisensa jälkeen ei välttämättä saavuteta hyvää lopputulosta. Oli kyseessä sitten bileiden järjestäminen tai ohjelmiston kehittäminen. Jos meillä on erilaisia asioita kuten ruuveja, nauloja, muttereita, kiiloja ja nastoja, niin on melko tärkeää ymmärtää mikä niistä mikäkin on, jotta osataan soveltaa oikeita työkaluja. Mutta ensin ne pitää tunnistaa.

Kuvitellaan, että meidän yritykseen tuodaan nyt tilaus, jossa tarvitaan ratkaisu ongelmaan X. Jos se on monimutkainen ongelma, niin me lähdetään ratkaisemaan sitä toivottavasti monimutkaisen ongelman ratkaisemiseen järkevästi toimivilla työkaluilla. Meille tuodaan ruuvi ja me tunnistetaan, että se on ruuvi. Haetaan ruuviin sopiva meisseli ja aletaan ruuvaamaan sitä. Vastakkainen vaihtoehto olisi se, että meidän firma osaa käyttää vain vasaraa ja me yritetään hakata sillä kaikkea mikä meille tuodaan.

Suurin osa nykypäivän järjestelmäkehityksestä on kompleksista. Jos meille tuodaan kompleksi ongelma ja me suhtaudutaan siihen deterministisen (yksinkertaisen / monimutkaisen) ongelman tavoin ja laitetaan se prosessiputkeen speksaus – arkkitehtuuri – ux – back- front, niin voidaan helposti huomata, että ratkaisua vaativa kysymyskin on vaihtunut matkan varrella. Me ei vain tiedetty sitä, koska oltiinkin oikeasti kompleksissa ympäristössä. Sen takia on oleellista tunnistaa ongelma-alue. Pointti on siinä, että erilaisten alueiden tunnistamisella on väliä, jotta me osataan käyttää oikeantyyppisiä ongelmanratkaisutapoja, oikeantyyppistä johtamista ja oikeantyyppistä organisoitumista.

Ketteryys on kompleksin alueen ongelmanratkaisun eli empiirisen ongelmanratkaisukyvyn mittari. Kuinka fiksusti, tehokkaasti, johdonmukaisesti, systemaattisesti me pystytään ratkaisemaan komplekseja ongelmia? Ketteryys on se aste, jolla meidän toimintakyky säilyy, kun jotain menee pieleen. Voi esimerkiksi olla, että meidän tiimistä joku kaveri katoaa sairaalaan, vanhempainlomalle tai rekrytoituu toiseen firmaan. Räjähtääkö meidän projekti siihen? Menetetäänkö me meidän toimintakyky, koska se oli ainut kaveri, joka tiesi mitään siitä kyseisestä asiasta? Jos me ollaan ketteriä – tai mitä ketterämpiä me ollaan – niin meidän toimintakyky palautuu nopeammin paremmalle tasolle vahingon jälkeen. Ketteryys ei toki poista vahinkoa, mutta toimintakyvyn palautuminen muutoksesta on mielestäni aika hyvä kuvaus siitä, mitä ketteryydellä tarkoitetaan.

Organisaatio-, ja ongelmanratkaisutasolla ketteryys tuo hengissä selviämisen ja menestymisen mahdollisuuden siihen tilanteeseen, jossa rajoitteet ovat jatkuvassa muutoksessa ja elävät vähän kuin omaa elämäänsä. Esimerkiksi meillä voi olla kymmenen järjestelmää, jotka keskustelevat keskenään. Kaikki ne kehittyvät omaa polkuaan. Tulee versiopäivityksiä. Tulee teknologiakehityksiä. Tulee uusia viitekehyksiä. Sitten joku keksii, että tämä pitää saada mobiiliin. Sitten mobiilista tulee uusia versioita. Joku käyttöjärjestelmä kaatuu ja joku toinen nousee. Nämä eri asiat, joiden pitäisi toimia yhdessä, muuttuvat itsenäisesti meistä riippumatta. Silloin hengissä selviämisen ja menestyksen keino on, että pystytään vähintäänkin adaptoitumaan. Se on ensimmäinen juttu, että selvitään hengissä. Sitten ehkä pystytään mukautumaan ja pystytään sietämään muutosta. Mutta sitten jos mennään pidemmälle kompleksisuudessa niin, että me pystytään hyödyntämään sitä muutosta – siitä muutoksesta itsestään saattaa tulla jopa menestystekijä.

Kun ollaan kompleksilla alueella, niin itse ongelmanasettelun kysymyskään ei ole kiveen hakattu, vaan me pyritään lisäämään meidän asiakasymmärrystä esimerkiksi analysoimalla meidän dataa. Analysoimalla asiakaskäyttäytymistä meidän verkkosivuilla ei vielä tiedetä tutkimusretkelle lähtiessä, että mitä sieltä löytyy. Ketteryys on sitä systematiikka, millä lähdetään tuommoisen eläimen kimppuun, jota ei oikeasti vielä tunneta, eikä tiedetä missä sen rajat menevät ja miten se toimii. Oleellista on se, että sinne ei lähdetä sähläten, vaan löydetään systemaattinen työtapa sellaiseen ympäristöön, joka ei itsessään noudata ennustettavia sääntöjä.

Kompleksista maailmaa määrittää se, että kaikki muuttuu jatkuvasti. Jos toimintatapamme on sellainen, että se säilyttää meidän ongelmanratkaisutehon mahdollisimman korkealla siitäkin huolimatta, että maailma muuttuu, niin silloin olemme ketteriä. Jos taas jokainen muutos speksissä, asiakkaan mielipiteessä, markkinatilanteessa tai organisaatiossa nähdään aina vahingollisena ja sitä vastustetaan, niin ollaan erittäin epäketteriä.

Ongelmissa ja erilaisissa Cynifinin määrittelemissä alueissa ei ole parempi / huonompi asetelmaa. Jos ongelma on järjestäytyneen maailman ongelma, joka on määriteltävissä ja siellä pätee tietyt muuttumattomat perussäännöt, niin siellä on kaikista tehokkainta toimia niin, että speksataan ja tehdään. Järjestäytyneen alueen säännöt eivät ole ketteriä ja niiden ei kuulukaan olla. Eli “epäketterä” voi olla ihan järkevää.

On tyhmää tehdä empiiristä prosessia kokeiluinensa, jos meidän problematiikka on checklist. On omituinen ajatus, että joka ainoa kerta kun lentäjä on lähdössä lentoon, kokeilisi hän erilaisia lentoonlähtörituaaleja, että mikähän se olisi tällä kertaa paras ja tarkistetaanko mittarit tänään vai ei? Siellä on järkeä käydä täsmälleen ja selkeän ohjeistuksen mukaisesti tietty protokolla läpi, joka luo siinä ympäristössä turvallisuutta.

Ainoa poikkeus tähän on epäjärjestyksen alue, josta on hyvä pyrkiä pois tiedostamalla, millaisella toiminta-alueella me oikeastaan olemme.

Kuvan lähde: https://twitter.com/pheiramo/status/1058252321530949634 

Cynefin jakaa kompleksisuuden yhdeksään aliosaan riippuen siitä, minkä tyyppisestä kompleksisuudesta on kyse ja niihin on omat toimintamallinsa. Osa niistä on hyvin lähellä kaoottista toimintamallia, joka tunnistamalla me voidaan varoa esimerkiksi lipsahtamasta kaaoksen puolelle. Osa niistä voi olla sellaisia, että ollaan jo niin lähellä järjestäytynyttä maailmaa, että voidaan jo kenties investoimalla johonkin automaatioon, opiskeluun tai muutamien rajoitteiden lisäämisellä todeta, että tuo palanen tästä meidän ongelmasta voidaan siirtää monimutkaisen puolelle. Se osa muuttuukin kokeilevasta tuotekehityksestä konfiguroitavaksi palaseksi sitä meidän tuotetta, joka voidaan mennä checklistinä läpi.  Ketteryys on siis kyvykkyyttä reagoida oikealla tavalla oikean tyyppiseen muuttuvaan ympäristöön.

Kuvan lähde: https://www.scrumalliance.org/learn-about-scrum 

SCRUM viitekehyksenä on suunnitelmallisessa päässä ketteriä käytäntöjä. Se on tavallaan epädeterminististä ongelmanratkaisua.  Se pyrkii siihen, että pystyttäisiin palastelemaan edes jonkun kokoisia palasia kokonaisuudesta, jotka aina ratkaistaan. Tehdään erilaisia kokeiluja ja edetään, opitaan ja reflektoidaan siihen lopputulokseen mitä me rakentamassa, että tekemisen tapaan. Tekemisen kohteeseen kohdistetaan iteratiivista kehitystyötä. Oletetaan, että voidaan valita esimerkiksi kahden viikon ajaksi tietty skouppi, jolloin me voidaan antaa tiimille rauha ratkaista palanen ongelmasta.

Jos ollaan lähellä kaaosta, ei voida kahdeksikaan viikoksi tietää mitä tehdään. Silloin työ on enemmän tulipalojen sammuttamista ja reagoimista erilaisiin tilanteisiin. Ollaan valmiina kaikkeen, katsotaan mitä tulee ja hoidetaan mahdollisimman nopeasti. Sellaista on tavallaan sairaalamaailma, jossa katsotaan minkälainen potilas sattuu seuraavana ensiavun ovista tulemaan. Sairaalalla on valmiudet hoitaa tilanne ja tehokkuus muodostuu siitä, kuinka nopeasti ja varmasti osataan hoitaa potilas läpi systeemistä ja takaisin tuottavaksi yksilöksi yhteisöön.

Kuvan lähde: https://www.reaktor.com/blog/the-kanban-method/ 

KANBAN metodologiana toimii enemmän sen virtauksen optimoinnissa, että suunnitelmallisuutta ei tarvitse olla. Silloin riittää, että yksittäinen tiketti ratkaistaan mahdollisimman nopeasti. Tämä ei ole binääristä vaan asteikkoja. Mitä lähempänä ollaan kaaosta, sitä enemmän mennään reagointinopeuden ylistämiseen. Mitä lähempänä ollaan monimutkaista maailmaa, sitä enemmän me voidaan suunnitella etukäteen, kuten scrumissa. Tähän väliin jollain lailla asemoituu se, mikä on järkevä toimintamalli kompleksisuuden sisällä.

Ketterä ei tarkoita:

1. Ensiarvoisesti vain sitä, että tehdään SCRUMilla, KANBANilla,  Lean startupilla tai millä tahansa virityksellä.
2. Pelkästään sitä nopeutta, millä menee juttuja läpi tai miten nopeasti pystytään organisoitumaan tai että joka päivä istutaan eri paikoilla eri toimistoilla.
   

Ketteryys adjektiivina tarkoittaa sitä, kuinka hyvin me pystytään vastaamaan meidän tunnistaman ongelman problematiikkaan meidän toimintatavalla. Ainahan tässä on kysymys siitä, että meillä on joku kysymys, johon me etsitään vastausta. Tämä on simppeli tapa sanoittaa se, että meillä on joku hanke, johon me pyritään vaikka toimittamaan joku järjestelmä. Meillä on joku tarve siellä taustalla, joka pyritään ratkaisemaan mahdollisimman vähän asiakkaan rahoja tuhlaten.

Ketteryys voi olla mielekästä jakaa erilaisiin osiin, jotka auttavat meitä hahmottamaan, mistä kaikista erilaisista alueista kyvykkyys vastata fiksusti koko ajan muuttuvan probleeman ongelmanratkaisuun käytännössä muodostuu:

• Mukautusmiskyky = Tajutaan milloin meidän kannattaa reagoida.
• Reagointikyky = Reagointi ei ole pelkästään sitä, että kuinka nopeasti pystytään vastaamaan vaan, että vastataan oikeaan aikaan.
• Kykyyn hyödyntää erilaisia lähestymistapoja = Esimerkiksi moniosaajatiimin diversiteettiä. Siellä on eri ideoita ja jos mitä ketterämpiä me ollaan sitä paremmin me pystytään hyödyntämään koko sen tiimin ideapoolia sen sijaan, että joku projektipäällikkö kertoisi meille miten me tehdään.
• Kimmoisuuskyky = Ajattele mikä on kuminauhan tehtävä – joustaa. Jos me venytetään lisää sitä kuminauhaa, niin sehän on yhä kimmoisa. Se tekee sen saman tehtävänsä myös rasituksen alla. Ja palautuu siihen normaaliin toimintatapaansa riippumatta rasituksestaan.  Kimmoisuus tiimin kontekstissa on sitä, että jos meille tulee joku muutos, jännite tai muu asia, niin pystytäänkö me säilyttämään toimintakykymme ja ongelmanratkaisukykymme siitä huolimatta?

Esimerkiksi jalkapallossa on Messi, jonka jalkoja kukaan ei ehdi tarkkailemaan ja yhtäkkiä pallo on verkossa. Siinä on kaikki nämä samat elementit fyysisessä maailmassa läsnä: Pystytään lukemaan pelitilannetta ja pystytään mukautumaan siihen. Pystytään reagoimaan oikeaan aikaan ja vaikka sattuisi nilkkaan äskeisen kolhun takia, pysytään silti toimintakykyisenä. Vaihtopelaaja tuli juuri vaihdosta ja silti Messi tietää, miten se tiimi toimii. Kaikki nämä elementit kompleksissa joukkuepeliympäristössä, jossa yksilöt kentällä oman päätöksentekonsa ja yhteisesti sovittujen taktiikoiden perusteella yrittävät voittaa toista joukkuetta, joka tekee vastaavilla lääkkeillä samaa hommaa. Tämä voi helpottaa hahmottamaan, mitä ohjelmistoprojektin tiimityön on. Vastaavasti meidän ketteryys on sitä, että kuinka hyvin me pystytään ratkomaan komplekseja ongelmia.

Yhdessä konferenssissä sain AHAA – elämyksen, kun yksi maailman huippuvalmentajista piti puheen siitä, mikä meidän kognitiivinen taso on organisaationa suhteessa ketteryyteen? Reinventing Organizations – kirjassa kuvataan erilaisia organisaatiotasoja täysin diktatuurisesta organisaatiosta TEAL organisaatioon asti. Me ollaan jossakin kohdassa sitä skaalaa ja meidän kyky suhtautua eteen tuleviin ongelmiin määräytyy siitä, kuinka pitkällä me ollaan tällä skaalalla. Se on tavallaan oppimispolku ja pätee myös ongelmien tunnistamisen kanssa. Tämä kuulostaa vähän kultilta, mutta pointti on se, että ne sanat millä ketteryydestä puhutaan eivät tarkoita mitään sellaiselle ihmiselle, jonka ajattelu pohjautuu järjestäytyneessä maailmassa toimiviin organisaatiomalleihin. Silloin ei valmentajakaan voi sanoa mitään sellaista, joka jollain lailla oivalluttaisi ihmistä. Oivallus syntyy usein vasta oman kokemuksen kautta.

Tai toisaalta, vaikka ei liity enää kognitiviiseen tasoon, jos joku on täysin kaaoksen alueella, niin hänen ajatuksensa ovat täysin paniikissa. Silloin on turha puhua mistään hienosta tietovarannosta (knowledge base) tai tiimityön hienouksista tai muusta, koska ajatukset ovat siellä missä ihminen itse on.

Jos ajatusmalli on järjestäytyneessä maailmassa, niin silloin maailma nähdään naulana. Silloin ihmiselle ei sano erilaiset jengat, ruuvimeisselit ja kärjet yhtään mitään, kun on tuttua vain se vasara ja naula. Toinen esimerkki monimutkaiselta puolelta: Lentäjä voi olla maailman paras lentäjä. Osaisiko se lentäjä kuitenkaan suunnitella uuden lentokoneen tietyn tyyppisillä lento-ominaisuuksilla? Toki hänen asiantuntemuksesta olisi apua jossakin tiimissä, joka suunnittelee lentokoneita ja uusia lentokonetyyppejä. Se ei kuitenkaan tarkoita sitä, että se lentäjä olisi mitenkään hyvä ratkaisemaan kompleksia ongelmaa, joka on lentokoneen suunnittelu. On eri asia suunnitella ekologisesti ihmisiä miellyttävän muotoinen perheautomalli kuin rakentaa se. Suunnittelu on kompleksi ongelma. Auton kokoaminen on monimutkainen ongelma. Juttu on siinä, että on enemmän repertuaaria osallistua eri tyyppisten ongelmien ratkaisemiseen ymmärtäen oikeasti mistä on kysymys.

Tällaiseen tietoisuuden taso -hommaan ollaan vasta heräämässä isommin. Hitaasti tajutaan, että meillä on ongelmia, jotka eivät ratkea edes perinteisillä ketterillä menetelmillä enää. Tuntuu, että jopa IT-ala on vieläkin jotenkin mentaalisesti lukossa siellä monimutkaisessa maailmassa. Jos kysytään miksi tämä projekti epäonnistui tai miksi tämä IT- järjestelmä epäonnistui, niin vastauksena on aina “olis pitäny speksata paremmin”. Se kuvaa juurikin sitä, että ei ole hajuakaan siitä, että kyseessä ei edes ollut määriteltävissä oleva ongelma. Syy epäonnistumiseen oli se, että suhtauduttiin kompleksiin ongelmaan niin kuin se olisi ollut määriteltävissä oleva monimutkainen ongelma.

Vieläkin korostan, että ei ole asia ei ole niin, että kompleksinen maailma on hyvä ja järjestäytynyt maailma on paha:

On vain erilaisia ongelmia ja maailmoja, joihin toimivat erilaiset pelisäännöt.

On tärkeää, että on ihmisiä, jotka osaavat tehokkaasti tehdä yksinkertaisia ja monimutkaisia juttuja.

On tärkeää, että on ihmisiä, jotka sietävät kaoottista ympäristöä ja pystyvät kaaoksen keskelläkin toimimaan menettämättä toimintakykyään.

On olemassa ongelmia, jotka vaativat kompleksin maailman ongelmien ymmärtämistä ja suuri osa esim. organisaatioden kehittämisestä menee sinne.

Jos minun kohderyhmänä olisi yrityspäättäjät, jotka tekevät ohjelmistohankintoja tai virallistahot, jotka osallistuvat ohjelmistohankintoihin, niin sanomani olisi jotain sellaista, että se herättelisi hoksaamaan monimutkaisten ja kompleksien alueiden olemassaolon.

Tämä sen takia, ettei hukuttaisi epäjärjestykseen, joka tarkoittaa että ei olla koskaan edes mietitty missä ollaan. Epäjärjestyksessä käsitellään ongelmia aina samalla menetelmällä kuin ennenkin, esim. SCRUMilla, vaikka ongelma olisi yksinkertainen tai kaoottinen.

Kiitos Teemu!

Tsekkaahan
https://www.reaktor.com ja https://twitter.com/ReaktorNow

https://www.linkedin.com/in/teemuhoo/ ja https://twitter.com/teehyy

Topaasia® – hyötypelejä, tunnin työkaluja tehokkaaseen tiimityöskentelyyn, voit ostaa verkkokaupastamme.
Yhteyttä voit ottaa mailitse asiakaspalvelu@topaasia.com tai soittamalla Suomen Seth Godinille, Jussi Gallalle numeroon 040 – 0246626