Mitä on työkykyjohtaminen, haastattelussa Mari Laari ja Anni Pura Heltiltä
Tässä kirjoituksessa on haastateltu Mari Laaria ja Anni Puraa. He toimivat organisaatiopsykologeina Heltillä, joka on organisaation kehittämisen, johtamisen, työterveyden ja kestävän hyvinvoinnin asiantuntijaorganisaatio. Työssään he auttavat asiakkaitaan kehittämään työkykyjohtamista. Olemme tehneet yhdessä Marin, Annin ja Hanna Rainion kanssa Topaasia -pelipakan Työkykyjohtaminen ja tässä haastattelussa Mari ja Anni avaavat mietteitään työkykyjohtamisen ympäriltä.
Mitä teette ja mikä työssänne innostaa?
Mari: Toimin organisaatiopsykologina ja minulla on myös pitkä työterveyspsykologitausta. Teen organisaatioiden kehittämisen erilaisia projekteja, työnohjauksia ja coachauksia meidän asiakasorganisaatioissamme. Saan kiksejä siitä, kun asiakkaat oivaltavat asioita. Ei ehkä aina välttämättä siitä, että minä saan jonkin oman ajatukseni läpi, vaan se, että siinä yhteisessä keskustelussa syntyy jotain sellaisia oivalluksia, mitä en olisi edes itse pystynyt tarjoamaan. Vaan se syntyy siinä sen keskustelun myötä. Ne ovat ehkä parhaita.
Anni: Toimin asiakasvastuullisena organisaatiopsykologina ja työkykyjohtamisen erityisasiantuntijana, autan asiakkaitamme kehittämään työkykyjohtamista. Työhöni liittyy tiedon analysointi ja trendien ennustaminen erilaisten henkilöstöriskien hallitsemiseksi. Keskustelen näistä havainnoista asiakkaiden kanssa ja havainnot auttavat kehittämään toimintatapoja, jotka vaikuttavat koko asiakasorganisaatioon. On hieno nähdä, kuinka tiedolla johtamisella pystytään välttämään isompia haasteita, kuten työkyvyttömyyseläkkeitä. Tällainen tiedolla vaikuttaminen on se, mistä nautin.
Mitä on työkykyjohtaminen ja miksi se on tärkeä asia?
Anni: Työkykyjohtamista on kaikki johtaminen, mitä ihmisten arjessa tapahtuu. Aina kun tehdään päätöksiä, jotka koskevat ihmisiä, se on työkykyjohtamista. Työkykyjohtamista kokonaisuutena voi olla vaikea pukea sanoiksi tai prosessimuotoon, sillä se sisältää paljon vuorovaikutusta ja organisaatiokulttuurin toimintatapoja.
Mari: Työkykyjohtaminen on tärkeä asia tietenkin yksittäisten työntekijöiden kannalta, keiden työkyvystä huolehditaan. Silloin, kun olemme työkykyisiä, me olemme myös yleensä tyytyväisiä, onnellisia ja toimintakykyisiä. Elämänlaatumme on parempi, työ sujuu ja asiat ovat mallillaan. Vaikka ongelmia olisikin, on voimavaroja päästä niistä ongelmista yli.
Työkykyjohtaminen on tärkeää myös tiimin tasolla, koska yksittäisen ihmisen työkyky vaikuttaa koko tiimin toimintaan. Edistämällä työkykyä me edistämme tiimien toimintaa. Se on positiivinen kehä.Esihenkilöiden kannalta työkykyjohtaminen on tärkeää, koska kun esihenkilöt osaavat tehdä työkykyjohtamista, heillä on toimintakykyinen tiimi ja asiat sujuvat. Esihenkilöillä on erilainen vaikuttamisen mahdollisuus oman tiimin toimintaan ja yksittäisten tiimiläisten hyvinvointiin.Organisaation tasolla työkykyjohtaminen on tärkeää, koska silloin, kun ihmiset ovat työkykyisiä, niin on tietenkin koko kapasiteetti käytössä. Ihmiset ovat tärkein voimavara missä tahansa organisaatiossa.
Anni: Täydennän vielä organisaationäkökulmasta; törmään välillä siihen, että työkykyjohtaminen on jotain pehmeää ja vähän sellaista höpöhöpöhommaa ja HR:n juttua. Mutta sehän on kovaa bisnestä. Ensinnäkin organisaation näkökulmasta hallitaan isoja riskejä. Sairaspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet ovat todella kalliita jos niihin päädytään.
Se mitä organisaatio investoi työkykyjohtamiseen, lisää organisaation kilpailukykyä, henkilöstötuottavuutta ja suorituskykyä. Eli saadaan motivoituneita ja työkykyisiä työntekijöitä. Työkyvyllä tarkoitan ennen kaikkea juuri motivoituneita, osaavia, työssään pärjääviä työntekijöitä. Sellaisia, joiden työ sujuu. Tällöin organisaatio on myöskin kaikkein tuottavin ja tehokkain organisaationa.
Mitä johtaminen tarkoittaa työkykyjohtamisen yhteydessä?
Anni: Strategisessa mielessä työkykyjohtaminen lähtee johtoryhmätasolta päätöksinä. Minkälainen strategia on, miten henkilöstöä osallistetaan strategian toteuttamiseen ja millaisilla keinoilla. Se on ihan puhtaasti johtamisen kysymys: mitä tavoitellaan ja miten. Tavoittelemmeko työntekijätuottavuuden maksimointia laskutettavien työtuntien määrällä vai osaamisen kehittämistä ja valinnanvapautta osallistua tekemisiin, jotka ovat itselle mielekkäitä ja joissa oma motivaatio on parhaimmillaan.
Esihenkilötasolla työkykyjohtaminen tarkoittaa työntekijöiden ja tiimien tekemisten johtamista. Myös HR voi tukea tavoitteen saavuttamista omalta osaltaan, ja toisaalta työntekijöiden itse on pidettävä huolta omasta työkyvystään. Työntekijän itsensä johtamisen taidot ovat tärkeitä, jotta he tekevät sovitun työn ja heidän työnsä sujuu. Ja jos ei se suju, niin he nostavat sen esille ja puuttuvat siihen proaktiivisesti.
Liittyykö työkykyjohtaminen laajemmin siihen, kuinka organisaatiossa kiinnitetään huomiota tuottavuuteen yksilöiden hyvinvoinnin näkökulmasta?
Anni: Työkyky voi käsitteenä herättää ajatuksen siitä, että se tarkoittaa terveyttä tai sairautta. Mutta kysehän ei ole siitä, että puhutaan vain terveydestä tai sairaudesta. Se on yksi osa-alue. Myös osaamisen, motivaation, työolosuhteiden, puitteiden, johtamisen ja työvälineiden on oltava kunnossa, jotta työkykyjohtamisessa onnistutaan.
Mari: Se ei ole vain hyvinvoinnista huolen pitämistä, vaan nimenomaan huolen pitämistä siitä, että työ sujuu hyvin.
Miten työkykyjohtaminen näkyy organisaatioiden arjessa? Missä onnistutaan? Missä on haasteita?
Mari: Jokainen organisaatio on erilainen, jokaisessa ymmärretään nämä asiat eri tavoin. Organisaatiot ovat eri kypsyysasteilla siinä, miten paljon näitä asioita mietitään arjessa. Esimerkkinä voisi mainita, paljonko työkykyjohtaminen on puheissa vaikkapa johdon osalta tai johtoryhmän toiminnassa tai puhutaanko siitä osana strategiaa. Ei ole mitään kaavaa, että tietyn tyyppiset organisaatiot osaavat tämän hyvin tai tietyn tyyppiset eivät osaisi hyvin. Tai tietyllä toimialalla tämä toimii tai ei toimi. On hyvin organisaatiokohtaista miten työkykyjohtaminen on oivallettu ja miten sitä osataan toteuttaa arjessa.
Anni: Nyrkkisääntönä työkykyjohtaminen toimii parhaiten sellaisessa organisaatiossa missä arvostetaan esihenkilötyötä ja sille varataan resursseja. Sellainen, missä henkilöstöresurssit mielletään isona ja oikeastaan tärkeimpänä voimavarana organisaatiossa. Tällaisessa organisaatiossa työkykyjohtaminen näkyy johtotasolla ja johdon puheissa. Johtoryhmätasolta asti on sitoutettu henkilöstö tekemään asioita ihmisten hyväksi ja päätöksenteossa huomioidaan yksittäisen työntekijän ja tiimien näkökulma.
Haasteita on eniten organisaatioissa, missä on nopeaa kasvua. Kasvuvauhti on niin kova, että henkilöstöresursointi ei esimerkiksi pysy mukana, jolloin esihenkilöresurssi on jatkuvasti koetuksella. Tällaisissa organisaatioissa ei usein onnistuta työkykyjohtamisessa.
Huippuorganisaatioissa työkykyjohtamista tehdään vahvasti datan pohjalta. Sitä pystytään ennakoimaan ja hyödyntämään pitkällä aikajänteellä hyväksi päätöksenteossa. Työkykyjohtamisen kannalta on tärkeää, että on olemassa prosesseja. Pienessä organisaatiossa hiljainen tieto riittää, mutta isommassa organisaatiossa se ei enää riitäkään. Prosessit auttavat ennakoinnissa ja tätä tarvitaan, jotta työkykyjohtamisessa voidaan onnistua.
Miten työkykyjohtaminen liittyy yrityskulttuuriin?
Mari: Työkykyjohtaminen on osa kulttuuria. Työkykyjohtaminen ei ole mikään erillinen asia tyylillä “tässä on nyt tämä meidän työkykyjohtamisen prosessi”. Se on osa sitä, mitä me olemme organisaationa, miten me ajattelemme ihmisistä ja miten teemme jokapäiväistä johtamista.
Anni: Käytännön esimerkkinä se, että organisaatiokulttuuri ja arvot ovat hyvinkin keskeisiä asioita määrittämään sitä, millaisen varhaisen välittämisen prosessin ja mallin me luomme, ja miten se sanoitetaan.
Työkykyjohtaminen -pelipakka rakennettiin neljän kattoteeman (Motivaatio, Varhaiset signaalit, Työn tekemisen rakenteet, Yhteistyö ja ilmapiiri) alle, miksi juuri nämä neljä kattoteemaa?
Mari: Nämä teemat ovat läheisesti kytköksissä työkykyjohtamiseen ja siihen, miten sitä pystytään edistämään työpaikoilla. Esimerkiksi tiedetään, että motivaatio on hyvin suuri tekijä yksilön työkyvyssä ja se vaikuttaa laajasti myös muiden työkykyyn. Varhaisia signaaleja halutaan tuoda esille, koska monesti ajatellaan, että työkykyjohtaminen on sitä, että seurataan sairauspoissaoloja, ja kun hälytysrajat menevät rikki, niin sitten käydään keskusteluja. Me haluamme tuoda huomion sinne oikeasti varhaisempaan vaiheeseen. Siihen, että pystymme ymmärtämään ennen sairausloman tarvetta, että nyt täällä jollain ihmisellä alkaa työkyvyssä olla haasteita. Työn tekemisen rakenteet taas liittyvät johtamiseen ja yhteistyön sujuvuuteen. Tämä on työn sujuvuutta ja sitä tukevia rakenteita. Rakenteita ei ole luotu rajoittamaan, vaan turvaamaan tilanteet, joissa on haasteita ja tarvitaan tukea. Tällöin rakenteet, prosessit ja johtamiskäytännöt ohjaavat, millaisia toimenpiteitä ja tukimuotoja tarvitaan ja toisaalta tukevat yhdenvertaisuutta ja tasapuolisuutta, kun kaikkia kohdellaan samalla tavalla. Yhteistyöllä ja ilmapiirillä on suuri vaikutus siihen, miten ihmiset kokevat työpaikan, miten se tukee heidän hyvinvointiaan ja työkykyään. Monesti ihmiset mainitsevat muun muassa työkaverit suurimmaksi voimavaraksi työpaikalla tai yrityskulttuurin.
Nämä ovat kattoteemat, joiden alle keskustelua voi alkaa rakentamaan.
Anni: Nämä teemat edustavat eri organisaatiotasojen erilaisia näkökulmia. Huomioimme yksilön näkökulman, esihenkilön näkökulman, työyhteisön näkökulman ja organisaation näkökulma.
Työkykyjohtaminen -pelipakka koostuu 52:sta toteamuksesta, 13 toteamusta per pakan kattoteema. Mitä toteamuksiin yritettiin sanoittaa?
Anni: Peli on sanoituksemme siitä, mistä työkykyjohtaminen koostuu. Toki työkykyjohtaminen on jotakin enemmän ja isompaa, kuin mitä 52:lla kortilla voidaan sanoittaa. Pakan tarkoitus on toimia kimmokkeena siihen, mistä lähteä kehittämään, mistä lähteä eteenpäin.
Minkälaisiin tilanteisiin työkykyjohtaminen -pelipakka on tehty?
Mari: Tämä on siitä mielenkiintoinen ja hyvä pakka, että tätä voi oikeastaan pelata mikä porukka tahansa. Toki lähtökohtaisesti näitä asioita kehitetään organisaation johto-, ja esihenkilötasolla. Esimerkiksi esihenkilöryhmät, johtoryhmät tai HR:t voisivat tämän pakan avulla saada mielenkiintoisia kimmokkeita siihen, miten juuri heillä voitaisiin nyt kehittää työkykyjohtamista. Mutta näkisin pelin mielenkiintoisena myös siihen, että ihan siellä tiimitasoilla pelataan ja katsotaan, minkälaisia syötteitä sieltä tulee johtotasolle tai HR:n suuntaan.
