Strategy Safari-kirjasta tuttu Henry Mintzberg julkaisi vuonna 2004 kirjan, jonka nimi oli provokatiivinen Managers Not MBAs. Kirjan hypoteesi on seuraava: Länsimainen tapa kouluttaa ja kehittää johtajia on rikki tavalla, joka näkyy organisaatioissa joka päivä.
Yli kaksikymmentä vuotta myöhemmin kirjan argumentti ei ole vanhentunut. Se on vain siirtynyt business schooleista organisaatioiden sisälle: valmennuspäiviin, strategiaseminaareihin ja johtamisen kehittämisohjelmiin, jotka toistavat samaa perusvirhettä: koulutetaan ulkopuolelta johtamisanalyysia unohtaen tosielämän kokemuksen ja kontekstin, jossa oppiminen voisi oikeasti tapahtua.
Johtamiskoulutus on rikki, väite 1: Johtaminen on merkittävästi enemmän käytäntöä ja kontekstia kuin analyysiä
Mintzbergin mukaan johtaminen on kolmen asian sekoitus: käsityötä (kokemus ja konteksti), taidetta (näkemys ja intuitio) ja tiedettä (analyysi).
Muodollinen johtamiskoulutus keskittyy lähes yksinomaan kolmanteen eli analyysiin. Se opettaa analyysiä, kehikoita ja malleja eli niitä asioita, jotka on helppo opettaa ja helppo arvioida. Käsityö ja taide eivät taivu opetussuunnitelmaan.
Ongelma ei ole analyysi itsessään, vaan se, että analyysi ilman kontekstia jää ilmaan. Se tuottaa johtajia, jotka osaavat rakentaa perustellun päätöksen tuntematta sitä todellisuutta, jota päätös koskee.
Johtamiskoulutus on rikki, väite 2: Ilman kokemusta ja kontekstia ei ole mitään mihin oppiminen kiinnittyisi
Mintzbergin mukaan johtamista ei voi opettaa ihmiselle, joka ei ole johtanut. Kokemus voi olla vain koulutuksen jälkeen tuleva soveltamisvaihe. Kokemuksen tulisi olla se kasvupohja, josta oppiminen ylipäätään syntyy.
Sama pätee organisaatioissa. Kun tiimille pidetään koulutuspäivä vuorovaikutuksesta, psykologisesta turvallisuudesta tai strategian toteuttamisesta, sisältö tulee ulkopuolelta. Se on usein hyvää sisältöä. Mutta se ei kiinnity mihinkään, koska tiimin oma kokemus eli konkreettiset tilanteet ei ole missään vaiheessa päässyt pöydälle.
Siksi koulutuspäivä tuntuu hyvältä ja unohtuu kolmessa viikossa. Show oli hyvä, eikä tarvinnut käsitellä omia oikeita asioita.
Johtamiskoulutus on rikki, väite 3: Konteksti ei siirry koulutuksissa
Mintzberg kritisoi ankarasti case-opetusta: kaksikymmentä sivua paperia, tunti aikaa, ja oppija tekee päätöksen tilanteesta, jota ei tunne. Se ei opeta johtamista. Se opettaa nopeaa arviota ohuesta datasta ja kasvattaa uskoa siihen, että pätevä johtaja voi johtaa mitä tahansa, missä tahansa.
Organisaatioiden versio tästä ajatuksesta on "paras käytäntö". Se, mikä toimi toisessa yrityksessä, toisessa kulttuurissa, toisessa tiimissä ja toisenlaisen historian jälkeen, tuodaan sellaisenaan omaan ympäristöön ja odotetaan sen toimivan. Yleinen väännös tästä on, että johtaja lukee kirjan Netflixin kulttuurista tai Scrum-viitekehyksestä ja se tuodaan sellaisenaan seuraavana maanantaina omaan tiimiin.
Konteksti eli oma ympäristö, oma systeemi, oma “tosielämä” on kuitenkin se, missä johtaminen tapahtuu.
Mintzbergin vaihtoehto: Kollegat ja vertaisoppiminen johtamiskoulutuksessa
Mintzbergin vaihtoehto analyysiä painottaville sisäisille ja ulkoisille johtamiskoulutuksille on ohjelman, jossa koulutetaan johtajia johtajien parissa vertaisoppien ja jossa pääpainopisteenä on osallistujien oma kokemus.
Ohjelman ytimessä on vertaisoppiminen (jota hän kutsuu vertaiskonsultoinniksi). Kun johtaja tuo oman ongelmansa vertaisryhmään, ryhmä ei ole ulkopuolinen asiantuntija. Se on joukko ihmisiä, jotka tunnistavat tilanteen omasta kokemuksestaan ja pystyvät kysymään kysymyksiä, joita ulkopuolinen valmentaja tai konsultti ei osaa kysyä.
Mitä vertaisoppimisesta seuraa käytännössä?
Mintzbergin ajatuksista seuraa, että organisaation kehittämisessä on kaksi vaihtoehtoa:
Ensimmäinen: tuoda sisältöä ulkoa ja toivoa, että se tarttuu. Tämä on yhä valtavirtaa: valmennukset, mallit, strategiaesitykset, työkirjat ja keynotet.
Toinen: rakentaa organisaatioon rakenne, jossa ihmiset käsittelevät omaa kokemustaan yhdessä. Tällöin ulkopuolinen panos ei ole sisältöä vaan muoto. Kysymykset, järjestys, tapa varmistaa että jokainen puhuu ja dokumentaatio.
Jälkimmäinen on vaikeampi myydä, koska se ei näytä yhtä valmiilta. Se ei tuota slideja eikä sertifikaattia. Mutta se on ainoa tapa, jolla oppiminen kiinnittyy siihen todellisuuteen, jota sen pitäisi muuttaa. Tämä on Topaasian lähtökohta organisaation kehittämiseen. Kutsumme sitä osallistavaksi organisaatiokehittämiseksi.
Osallistavaa organisaatiokehittämistä
Topaasia on korttipohjainen dialogimenetelmä, eikä se tuo tiimille sisältöä ulkopuolelta. Kortit eivät kerro, miten teidän pitäisi johtaa, tehdä strategiaa tai käydä kehityskeskustelu.
Ne tekevät yhden asian: avaavat tiimin oman tilanteen tai käsiteltävän asian käsiteltäväksi niin, että keskustelu ei jää sen varaan, kuka uskaltaa puhua ensimmäisenä tai kovimpaan ääneen.
Käytännössä tämä tarkoittaa kahta asiaa, jotka vastaavat suoraan Mintzbergin kritiikkiin:
Oppimateriaali on tiimin oma kokemus. Keskustelu lähtee siitä, millainen tiimin arki on ja miten esimerkiksi johtamisen kehittäminen (tai esimerkiksi strategian jalkautus) voisi toimia juuri tässä tiimissä parhaiten.
Vertaiset tekevät työn, ei asiantuntija. Menetelmä on rakennettu niin, että tiimi pärjää ilman ulkopuolista fasilitaattoria. Rakenne kantaa keskustelun.
Mintzberg kirjoitti johtamiskoulutuksesta. Mutta sama logiikka pätee jokaiseen tilanteeseen, jossa organisaatio yrittää saada aikaan muutosta ihmisten tavassa työskennellä yhdessä: jos oma konteksti ei ole pöydällä, mikään ei muutu.
Kiinnostuitko? Katso, miten Topaasia toimii →