Keskustelukulttuuri on organisaation kilpailuetu

”Keskustelukulttuurimme ilmentää ja luo sitä todellisuutta, jossa teemme työtä. Työyhteisöjen sisältä päin oivalluttamisen tulee olla strateginen valinta.”

Anna Kaisa Ojala, työkykypäällikkö, Turun kaupunki

Ovatko dialogi, osallistaminen ja keskustelukulttuuri työnantajamielikuvahöttöä vai vakavia johtamisen strategisia valintoja ?

Tutkimuskirjallisuus on yllättävän yksimielinen: kun ihmiset pääsevät vaikuttamaan ja keskustelemaan, organisaatio oppii nopeammin, tekee parempia päätöksiä ja ennaltaehkäisee tehokkaammin mahdollisia virheitä . Keskustelukulttuuri onkin täten organisaation strateginen valinta ja organisaation kilpailukykytekijä.

Johtamistutkimus kuvaa ilmiötä nimeltä voice eli sitä, ehdottaako henkilöstö parannuksia ja uskaltavatko työntekijät nostaa ongelmia esille. Esihenkilöiden ja johdon tapa kuunnella ja reagoida muokkaa tätä käyttäytymistä ratkaisevasti, sillä rakentava ja kiinnostunut suhtautuminen lisää sekä ehdotusten määrää että laatua (Detert & Burris, 2007). Seuraukset ovat konkreettisia: keskustelun kautta pienet yhteistyö-, vuorovaikutus-, ja prosessiongelmat korjaantuvat ennen kuin ne paisuvat toimitusvarmuutta tai asiakaskokemusta nakertaviksi kuluiksi.

Samoin Woolleyn ym. (2010) tutkimuksissa ilmenee, että tiimit, joissa puheenvuorot jakautuvat suunnilleen tasaisesti ja joissa toisten signaaleihin reagoidaan herkästi, suoriutuvat muita paremmin. ”Kollektiivinen älykkyys” näyttää syntyvän siitä, miten keskustelu organisoituu.

Alla LinkedInistä poimittuna Lauri V. W. taas raottaa omasta näkökulmastaan, miten organisaatiot toimivat ja miten johtajuus muuttuu toiminnaksi:

Lauri V. W. puhuu LinkedInissä paljon, mutta asiaa.

Organisaatiotason interventioita tarkastelevat katsaukset kertovat samansuuntaista tarinaa: Henkilöstön osallisuus työhön liittyvän sisällön suunnitteluun sekä toteutukseen parantaa psykososiaalista työympäristöä ja luo pohjaa suorituskyvylle. Dialoginen organisaatiokehittäminen korostaa samaa periaatetta: muutos etenee, kun ihmiset ymmärtävät miksi, saavat vaikuttaa miten ja voivat testata uutta arjessa.

Työpsykologiassa vakiintunut käsite psykologinen turvallisuus kuvaa tilaa, jossa työntekijä uskaltaa esittää keskeneräisiä ideoita, myöntää virheitä ja kyseenalaistaa rutiineja ilman pelkoa rangaistuksesta. Edmondsonin tutkimukset osoittavat, että tällainen ilmapiiri on yhteydessä tiimien käyttäytymiseen ja laatuun: virheet tulevat esiin aikaisemmin ja korjaantuvat nopeammin, jos niistä voidaan puhua avoimesti. Muu kirjallisuus toistaa saman johtopäätöksen: psykologinen turvallisuus ei ole mukava bonus, vaan perusedellytys tuloksille.

Oppivasta organisaatiosta kirjoitti Peter Senge jo vuonna 1995. Kirja on tänäkin päivänä luettu organisaatiokehittämisen klassikko.

Käytännön tasolla organisaatiot, jotka varaavat säännöllisesti aikaa tiimien ja ryhmien kehitysdialogeille, näyttävät keräävän hyödyt tasaisesti: kuukausittaiset 60–90 minuutin pysähdykset, joissa pureudutaan muutamaan tärkeään teemaan tasaisella puheenvuorojen jaolla, ovat yksinkertaisia mutta tehokkaita.

On tärkeää erottaa ymmärtämistä tekevä dialogi ja valinnat tekevä päätösvaihe; molemmat tarvitsevat oman aikansa (Bushe & Marshak, 2015). Kirjallinen ”hiljainen kierros” ennen ääneen käytävää keskustelua voi tasata pelikenttää ja tuoda esiin sellaista tietoa, joka muuten jäisi äänekkäimpien varjoon. Tällaisten erilaisten käytäntöjen on havaittu liittyvän parempaan tiimisuoriutumiseen.

Keskustelukulttuuri on strateginen valinta. Tätä valintaa tehdessä ensimmäinen pelko usein on, onko keskusteluille allokoitu aika oikeasti sen arvoista? Ettei vain ”keskustella ilman että mitään muuttuu”. Tämän välttää parhaiten antamalla dialogille ja päätökselle aiheet, vaiheet ja aikarajat. Toinen tyypillinen ongelma on vahvojen äänien dominointi: ilman ohjattua puheenvuorojen jakoa psykologinen turvallisuus ei välttämättä toteudu ja ajatukset jäävät ihmisten päähän.

Kolmas riski on näennäisosallistaminen eli tilanne, jossa henkilöstöltä pyydetään näkemyksiä, mutta vaikutusvalta jää hämäräksi. Käytännön ohjeistukset korostavat läpinäkyvyyttä: on kerrottava etukäteen, mistä asioista päätetään yhdessä, mistä johto yksin, ja missä työntekijöillä on todellista vaikutusvaltaa.

Voit tutustua keskustelukulttuurin kehittämiseen syvemmin lataamalla henkilöstön osallistamisen oppaan

Keskustelukulttuuri ei ole organisaation pehmeä taustahimmeli, vaan konkreettinen yhteistyön ja suoriutumisen tasoa nostava tekijä. Se on sosiaalista liimaa, yhteistyön ehostaja, mutta harmillisen näkymätön ja vaikeasti mitattava asia. Kun keskusteluja pidetään yllä ja puhe on niissä tasaisesti jakautunutta, kriittinen tieto nousee esiin ajoissa ja kokeilut etenevät. Tutkimus viittaa siihen, että tällainen arki syntyy tietoisista valinnoista: ajasta, rituaaleista ja siitä, miten organsiaation johto reagoi henkilöstöön. Osallistaminen on siis väline ja päämäärä yhtä aikaa — tapa tehdä työstä älykkäämpää ja strategiasta totta.

LUE MITEN OSALLISTETAAN KONKREETTISESTI: LATAA HENKILÖSTÖN OSALLISTAMISEN OPAS

Lähteitä:

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Detert, J. R. & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice.
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups.
• Knight, C., Patterson, M. & Dawson, J. (2017). Work Engagement Interventions: A Systematic Review.
• Bushe, G. & Marshak, R. (toim.) (2015). Dialogic Organization Development. Berrett-Koehler.
• Aust, B. ym. (2023). Organizational-level Interventions and Psychosocial Work Environment: Systematic Review.