Neljä tapaa toteuttaa strategian jalkauttaminen

Strategian jalkauttaminen tarkoittaa organisaation strategian täytäntöönpanoa. Kun organisaatiolla on paljon henkilöstöä, tarkoittaa jalkauttaminen suurta määrää viestintää ja osallistamista, jotta strategiassa tavoitellut muutokset saadaan elämään henkilöstön työarjessa.

Perinteisiä strategian jalkautuksen tapoja ovat: johdon telepatia eli ei jalkauteta ollenkaan, johdon yksisuuntainen viestintä ylhäältä alas, kaksisuuntainen viestintä eli osallistaminen, sekä koko homman ulkoistaminen konsulteille.

Perinteisesti strategia on jalkautettu ylhäältä alaspäin vailla ajatustakaan osallistamisesta tai selkeästä viestinnästä. Mielikuvissa ovat norsunluutornit, joissa johto taikapadassa konsultin kanssa kokkaa kasaan strategian, joka tulee kiteytettynä kullattuna dokumenttina huuruisen viikonlopun jäljiltä pihalle muiden ihasteltavaksi.

Tämä dokumentti jää sitten johdon pöytälaatikkoon ja seuraavissa kehityspäivissä johto ihmettelee, miksi henkilöstö ei strategiaa ole sitten toteuttanut, vaikka johto ei ole itsekään tietoinen mitä siinä strategiapaperissa nyt oikein lukikaan.

Tällöin johto kuvittelee, että strategia on valmis, kun suunnitelma on tehty.

Strategian jalkautus mielletään usein yksisuuntaiseksi viestinnäksi, jossa johto päättää uudesta strategiasta ja se viestitään kaunein termein ja diashown avulla organisaatiolle. Johdon takaraivossa on kainovieno toive, että ihmiset omaksuvat strategiadiojen ja uusien iskulauseiden termit kuin pesusieni ja alkavat siten toimia uudella tavalla, tehokkaammin ja paremmin.

Todellisuudessa tästä tavasta johtuen strategia jää henkilöstölle elämään asiana, joka ei kosketa heidän omaa arkeaan. Termi “yläpilvi” onkin monelle ensimmäinen assosiaatio, kun puhutaan organisaation strategiasta.

Tämä perinteinen tapa hoitaa strategian jalkautus on olettaa, että henkilöstö saa itsenäisesti kiinni strategian ajatuksista ilman, että heille annetaan tilaa, paikkaa ja lupaa käsitellä strategiaa ja siitä kumpuavia ajatuksia suhteessa omaan työhön.

Kolmas tapa on jättää koko strategiaviestintä, strategian jalkautus ja osallistaminen talon ulkopuoliselle toimijalle. Tässä ovat haasteina aikataulutus, kalleus, kustannustehottomuus ja kyvyttömyys toteuttaa ja oppia itse. Tällöin keskustelut myös menevät helposti näytelmäharjoituksiksi, joita tehdään ulkopuolisia varten ja ydinasioihin pääseminen on hankalampaa.

Neljäs tapa jalkauttaa strategiaa on uudempi ja modernimpi. Se on kaksisuuntaista viestintää ja kutsutaan usein osallistamiseksi. 

Tapoja toteuttaa osallistamista on monia. Vaikka osallistaminen onkin kohtuullisen uusi metodi ja termi, on sekin jo kokenut organisaatiosanastossa lievää inflaatiota, koska osa asioista, joita kutsutaan osallistamiseksi ovat ns. “näennäisosallistamista”, jossa henkilöstön näkökulmilla ei oikeasti ole niin väliä. Tilanne on hieman sama, kuin sanalla “myynti”, joka edustaa samalla asiantuntevaa ja avuliasta myyntiä, kuin maailman limaisinta autokauppiasta.

Hyvin toteutetun osallistamisen idea kuitenkin on, että henkilöstö pääsee itse käsittelemään strategiaa, ja mitä se heidän työnsä kannalta tarkoittaa. Osallistaminen antaa tilan, ajan ja luvan aiheen käsittelylle.

Monesti osana kaksisuuntaista viestintää organisaatio valtuuttaa pienen ydinryhmän strategian toimeenpanoon, joita kutsutaan usein muutosagenteiksi. Muutosagenttien tehtävä on viestiä, muistuttaa, auttaa ja näyttää esimerkkiä uuden strategian teemoihin liittyen.

Yksi osallistamisen tapa on käyttää valmista diashowta tai dokumenttipohjaa, jonka läpikäyminen valtuutetaan esihenkilöille, yksikönjohtajille tai muutosagenteille. Tämä on jo hyvä, mutta sisältää joitakin kompastuskiviä:

• Oletetaan, että jokainen läpikäynnistä vastuutettu on erinomainen fasilitaattori
• Oletetaan, että henkilöillä on aikaa fasilitoida keskustelu strategiasta ja osaamista tehdä se fiksussa ajassa
• Ei saada tietoa, onko strategiakeskusteluja oikeasti käyty ja mitä niistä on syntynyt
• Ei saada tietoa, mitä on keskusteltu ja mihin on päädytty
• Ei saada kaksisuuntaista palautetta organisaatiota kokonaisuudessaan koskevissa kehitysehdotuksista
• Läpikäyminen jättää silti henkilöstölle epäselväksi, miten strategia voi näkyä omassa työssä
• Diashowt ovat usein ”ylätason”-settiä, josta sekä keskustelun vetäjän, että tiimin jäsenen on vaikea saada konkreettista selkoa.

• Strategian jalkautusta on perinteisesti jätetty tekemättä tai tehty erilaisilla tavoilla, jotka ovat johtaneet siihen, että perinteiset strategiset muutoshankkeet suurimmiksi osin epäonnistuvat.

• Hyvillä työkaluilla strategiaan osallistaminen on kevyttä, muutosta aikaansaavaa, palkitsevaa ja organisaation ymmärrystä lisäävää.

• Henkilöstön osallistaminen strategiaan osallistaminen on mahdollista mielekkäästi ilman, että se vaatii ulkoista konsulttiapua tai laajoja fasilitointikoulutuksia

• Suurimmat haasteet strategian jalkautuksessa ovat:
  • Henkilöstö pitää strategiaa ”ylätason juttuna”, eikä omaa arkea koskettavana asiana.
  • Henkilöt, joille strategiakeskustelujen käyminen vastuutetaan (usein organisaation esihenkilöitä) ovat ylityöllistettyjä, eivätkä ehdi tai halua ottaa vaativia työkaluja käyttöön

• Hyvä strategian jalkautus tarvitseekin selkeää, pitkäaikaista ja toistavaa viestintää asiasta, sekä kunnollista osallistamista. Tätä varten strategian jalkautus eli arjessa eläväksi tekemiseen kannattaa valtuuttaa ydinryhmä.