Tiimin viisi toimintahäiriötä ja miten toimia niiden kanssa

Tiimin viisi toimintahäiriötä (2002) on organisaatiokonsultti Patrick Lencionin kirjoittama johtajuus-satu tiimitoiminnasta ja siitä, mitkä asiat tiimityöskentelyssä yleensä menevät pieleen. Kirja on kirjoitettu tarinan muotoon kuvitteellisen teknologia-startupin johtoryhmästä. Vasta lopun parikymmentä sivua ovat perinteisempää bisnes-kirjallisuutta, jossa kerrotaan ongelmasta Y, jolle voi tehdä käytännössä asian X. Kirja on nopealukuinen ja tarjoaa ratkaisuja tiimityön haasteista kiinnostuneille.

Luimme Topaasiassa perustajien kesken tämän kirjan ja päätimme kirjoittaa siitä aiheen universaaliuden ja tärkeyden takia. Aihe on lähellä toimintaamme: Topaasia – pelisessioiden yhteydessä voi tunnistaa tiimin toimintahäiriöitä sen mukaan, mistä uskalletaan puhua ja mitä kierrellään vaivautuneesti.

Tiimin viisi toimintahäiriötä

Kuvassa tiimin viisitoimintahäiriötä ja oikealla puolella niiden ilmenemismuodot.

1. LUOTTAMUKSEN PUUTE

Luottamuksen puute tarkoittaa, että tiimiläiset eivät luota toisiinsa, eivätkä uskalla olla haavoittuvaisia toistensa lähellä. Toisia ei auteta, apua ei uskalleta pyytää, vapaa ideointi ei ole mahdollista kuten ei palautteen antaminenkaan.

Kirjan tarinassa tiimi aloittaa luottamuksen rakentamisen jakamalla itsestään henkilökohtaisia tarinoita, jotka antavat muistutuksen muulle tiimille siitä, että jokainen heistä on oikea ihminen, eikä ”vain töissä täällä”. Työminän alla on paljon muutakin. Eräs käyttämämme ja ehdottamamme tapa rakentaa luottamusta ja tutustua toisten tiimin jäsenten henkilökohtaisiin tarinoihin on kirjoittaa oppimissopimus. Oppimissopimus on Cunninghamin (1995) tutuksi tekemä itsearviointimenetelmä, jossa vastataan yksinkertaisiin kysymyksiin:

Missä olen ollut?
Missä olen nyt?
Minne olen menossa?
Mistä tiedän olevani perillä?

Oppimissopimus ei ole helppo työkalu. Uudessa tiimissä oppimissopimukset jäävät helposti pintaraapaisuiksi. Mitä paremmin tiimin jäsenet alkavat toisiaan tuntea ja luottamaan toisiinsa, sitä syvällisemmin he uskaltavat oppimissopimuksessa itsestään kertoa.

2. KONFLIKTIN PELKO

Konfliktin pelko näkyy keinotekoisena harmoniana, joka on usein läsnä uuden tiimin alkuvaiheessa. Kehitysehdotuksia ei uskalleta sanoa toisille suoraan, eikä palautetta uskalleta antaa tai pyytää. Kaikki on näennäisesti hyvin. Katzenbachin ja Smithin tiimin suorituskäyrä-teoriaa mukaillen tätä voisi kutsua “valetiimi”-vaiheeksi.

Konfliktin pelko voi olla läsnä pidempäänkin toimineessa tiimissä, jos tiimi ei ole tottunut ottamaan vaikeita puheenaiheita pöydälle ja käsittelemään niitä. Tämä johtaa vastuun välttelyyn ja välinpitämättömyyteen.

Mitä tehdä konfliktin pelolle?

Lencionin mukaan ensiksi tiimin pitää ymmärtää, että konfliktit ovat terve asia, eikä jotain mitä pitää vältellä. Toiseksi yhdelle tiimin jäsenistä voidaan asettaa rooli konfliktien esiin kaivelijana. Tässä roolissa tehtävänä on tuoda päivänvaloon tiimin asioita, jotka hiertävät tai joista ei olla sovittu. Kolmas asia on muistuttaa ihmisiä konfliktin noustessa, että ihmisillä on lupa konfliktiin.

tiimin-viisi-toimintahairiota-muistiinpano-scaled

3. SITOUTUMISEN PUUTE

Tässä toimintahäiriössä tiimiläinen on mukana tiimissä, mutta ei ole kuitenkaan sitoutunut tiimin toimintaan ja tavoitteisiin. Esimerkkinä kirjassa on johtoryhmä, jonka jäsenet kokivat oman osastonsa asiat tärkeämmiksi kuin johtoryhmän asiat. Tämä johtaa siiloutumiseen, koska oman osaston intressit ovat ristiriidassa johtoryhmän kanssa.

Sitoutumisen puute johtuu Lencionin mukaan liiasta konsensuksen ja varmuuden hakemisesta. Konsensuksen vähentäminen ei tarkoita, etteikö kaikkia tiimiläisiä kuultaisi päätöksenteossa. Sen sijaan pitäisi pyrkiä päätösten selkeyteen ja vähentää tarvetta varmuuteen.

Yksi tapa selkeyden saavuttamiseksi:

Kaiku. Tiimin palaverin lopussa käydään lyhyesti läpi mitä päätettiin ja valita miten päätöksistä kommunikoidaan muille. Tämä auttaa tiimiä huomaamaan, ollaanko sittenkään päätöksistä samaa mieltä. Tiimin jäsenillä voi olla samasta päätöksestä useita eri näkökulmia.

Yksi tapa poistaa liiallista varmuuden hakemista:

Worst case – analyysi. Tiimi asettaa itselleen “worst-case-scenario” – näkemyksiä, mikäli liian varmuuden hakeminen pysäyttää toiminnan. Usein huomataan, että pahin mitä voi tapahtua on jotain, jonka kanssa pystyy elämään. Stoalaisessa filosofiassa tätä kutsutaan negatiiviseksi visualisoinniksi.

4. VASTUUN VÄLTTELY

Tiimi istuttaa itselleen salakavalasti matalat standardit, jos tiimiläisiä ei pidetä vastuullisina ja tiimin jäsenet eivät uskalla haastaa toisiaan. Meilläkin Topaasia Oy:ssä on joskus haasteena haastaa tiimin jäsentä hänen vastuualueestaan ja tuloksista, koska “ne ovat hänen vastuullaan, hän tietää kyllä paremmin”.

Yksi tapa nostaa vastuuasioita esille on pitää esillä tiimin toimistossa tulostaulua oleellisista mittareista. Four Disciplines of Execution – kirjassa esitetään ajatus, että kannattaa keskittyä vain muutamaan oleelliseen mittariin ja mitata niitä. Mittareita on kahdenlaisia:

Viivemittarit (Lag measures) – Asia, jota lopulta halutaan parantaa, esim. myynti tai asiakaskokemus. Nämä ovat asioita, jotka tulevat yleensä viiveellä välittömästä tekemisestä.
Johtomittarit (Lead measure) – Asia, jota tekemällä voidaan vaikuttaa viivemitattaviin asioihin. Johtomittarit ovat asioita, joihin voidaan itse suoraan vaikuttaa. Esim. soitettujen myyntipuheluiden määrä tai sovittujen tapaamisten määrä.

Päivittäin kannattaa mitata yhteisesti sovittuja johtomittareita ja keskustella ajoittain niissä näkyvistä tuloksista ja muutoksista. Pidemmällä aikavälillä kannattaa tarkastella viivemittareita.

tiimin-viisi-toimintahairiota-loppu-scaled

5. VÄLINPITÄMÄTTÖMYYS TULOKSISTA

Tässä toimintahäiriössä tiimin jäsenet laittavat oman henkilökohtaisen menestyksensä, maineensa ja kunniansa tiimin tulosten edelle. Tämä on Lencionin mukaan tiimin pääsynti. Hyvän tiimin jäsenen pitää kyetä laittamaan yhteisesti sovitut tavoitteet henkilökohtaisten tavoitteiden edelle. Jotkut tiimiläiset eivät välitä tiimin tuloksista, koska heille riittää status ja imago tiettyyn tiimiin kuulumisesta. Toinen syy tulosvälinpitämättömyyteen on, että tiimi ei ole oppinut olemaan tulosorientoitunut, vaan suhtautuu toimintaansa enemmän elossa pysymisen kamppailuna.

Tapoja saada tiimi keskittymään tuloksiin:

Yhteisen palkitsemisen sitominen yhteisiin tavoitteisiin pääsemisestä. Tämä ei tarkoita keppiä ja porkkanaa, vaan tiimin yhteistä ymmärrystä siitä, mikä on oleellista ja tavoiteltavan arvoista.
Tulosten julkinen jakaminen. Jyväskylän Tiimiakatemialla oli tapana jakaa kerran kuussa talon kesken tiimien liikevaihdot, isoimmat projektit, onnistumiset ja munaukset “Vahvuuslaskenta” nimisessä tapahtumassa. Tämä oli hyvä tapa tuoda potkua omaan tekemiseen, koska kaikkien tiimien tulokset olivat selkeästi esillä verrattavasti.

MITÄ MUUTA VOIN TEHDÄ JOTTA TIIMI PÄÄSISI TOIMINTAHÄIRIÖIDEN YLI?

Lencionin kirjassa esittämät ehdotukset tiiviisti:

Puhukaa enemmän tiiminne kesken erityisesti yhteisistä toimintatavoista.
Jakakaa enemmän tietoa itsestänne ja motiiveistanne.
Käykää eristäytyneissä retriiteissä tiiminne kesken useamman kerran vuodessa keskustelemassa rauhassa tärkeistä asioista, kuten kehittymisestä, strategiasta ja palautteesta.

Omia lisäehdotuksiamme:

Tehkää muutama erilainen itsetuntemuksen harjoitus ja jakakaa ne keskenänne. Hyviä tällaisia viitekehyksiä ovat mm. Belbinin tiimiroolitesti, Big five – persoonallisuustesti, oppimissopimus, ja odotuksiin suhtautumisen viitekehys Four tendencies.
Pelatkaa Topaasia – pelejä, joilla pääsette nopeasti kiinni juuri teidän tiimin ydinasioihin. Voit kokeilla Topaasiaa maksutta digitaalisessa Topaasia – palvelussa

Tuskinpa mikään yksittäinen työkalu, metodi tai valmennus luo taianomaisesti luottamusta ihmisten välille. Luottamus syntyy meidän kokemuksesta ajan myötä yhdessä työskennellessä ja siitä, että tiimiläiset käyttäytyvät luottamuksen arvoisesti. Olemme kuitenkin huomanneet tiimimme kasvaessa ja etätyön lisääntyessä, että oman lääkkeen syöminen yhteisissä tapaamisissa Topaasia -pelien pelaaminen tuo erinomaisesti lyhyessä ajassa toimintahäiriöitä esille ja auttaa keskustelemaan niistä. Erityisesti konfliktin pelko on ohitettu usein pelisessiolla yhteisten työpäivien alussa, koska pelin avulla ihmiset saavat tuotua esille heitä häiritsevät asiat.