Vieraskynässä Anneli Valpola – Strategiatyö tarvitsee huoneen
Anneli Valpola on monessa työelämän muutoksessa vaikuttanut strategisen johtamisen ammattilainen. Hän on kirjoittanut useita kirjoja käytännön neuvoineen, mm. Toimiva johtoryhmä ja Keskusteleva viestintä strategiatyössä. Uusin teos on 2024 ilmestynyt Kysy, kerro, kuuntele, joka on myös avausosa ProPublishingin minikirjasarjassa ProInsight.
Tässä vieraskynässä Anneli avaa strategiatyön tekemisen tapoja ja foorumeja – tai huoneita – joita onnistuneeseen strategiaprosessiin tarvitaan.
STRATEGIATYÖ TARVITSEE HUONEEN
Strategiaan hyödynnetään näkemystä tulevaisuudesta, ymmärrystä työyhteisön kyvyistä ja kulttuurista ja umpirehellisestä nykytilanteen kuvasta. Apuna on strategiaprosessi, joka kuvataan usein vuosikelloksi eri tekemisen vaiheineen ja ajankohtineen. Samalla huolellisuudella kannattaa miettiä strategiatyön sosiaalinen prosessi: keitä tarvitaan missäkin vaiheessa mukaan, ketkä varmistavat sekä tiedot että sitoutumisen strategiaan. Näin saadaan mietittyä sekä strategian sisällön että osallistumisen askeleet.
Vanha MIT professori Richard Beckhardin neuvo on kantanut minua monessa haastavassa tilanteessa. Ikääntynyt amerikkalaisen professori istui mukavasti tuolissaan, poltti isoa sikaria ja kertoi monista muutoshankkeistaan. Me läsnäolijat halusimme käytännön neuvoja, halusimme oppia maailman gurulta hänen salaisia viisauksiaan. Kysymyksiimme vastauksena hän kertoi, että tärkein muutosjohtamisen menetelmä on saada tarvittavat ihmiset samaan huoneeseen. Täytyy oivaltaa syy, mikä toisi tarvittavat ihmiset samaan huoneeseen. Siitä kaikki lähtee liikkeelle.
Entä jos miettisimme, keitä tarvitaan strategiatyön eri vaiheissa samaan huoneeseen kokous- ja tilaisuuskutsuina? Satsaamalla samaan huoneeseen annamme mahdollisuuden luottamuksen synnylle ja avoimille, erilaisia näkemyksiä ja tiedon tulkintoja kestävälle ajatusten vaihdolle. Sama huone on parhaimmillaan yhteinen fyysinen tila, mutta onneksi voimme kutsua tarvittavat ihmiset yhteen myös uuden teknologian tarjoamilla mahdollisuuksilla.
STRATEGISEN JOHTAMISEN VIISI VAIHETTA
Strateginen johtaminen jakautuu viiteen vaiheeseen: toiminnan ytimen ymmärtäminen, strategisen johtamisen näkemys, strategiset analyysit, strategiset päätökset ja viestiminen ja strategian toteuttaminen. Kaikki tarvitsevat omat huoneet, fooruminsa.
Toiminnan syvällisessä ymmärtämisessä on tärkeää tuntea oman (liike)toiminnan tekijät, kilpailukenttä, omat vahvuudet sekä kyky oppia ja monistaa menestyksellinen toiminta. Tähän vaaditaan rajoittamatonta kanssakäymistä sekä organisaation sisällä että ulkopuolella eri sidosryhmien kanssa. Eli missä tavataan, keitä tavataan, niin että saadaan tietoa toiminnan menestystekijöistä ja pärjäämisestä niissä?
Strateginen johtamisnäkemys valitsee keskeiset johtamisen keinot menestykselle. Ne voivat olla tiukka suunnitelmallisuus, isot tuotekehityssatsaukset, konseptien ripeä monistaminen tai nopea oppiminen sekä omasta että toisten kokemuksista. Keitä tarvitaan näkemyksen kiteyttämän vision ja fokuksen omaksumiseen?
Strategisia analyyseja tehdään monin eri tavoin. Toisissa organisaatioissa spesialistit valmistelevat sovitun listan mukaan analyysitiedot johdon käyttöön ja johto tekee tarvittavat johtopäätökset omine kokemuskriteereineen. Toisissa analyyseja tehdään osana valmennusohjelmia ja opintomatkoja, toiset taas tekevät yhteistyösopimuksia toisten yritysten ja tutkimuslaitosten kanssa. Kutsummeko monipuolisesti eri osaajia strategia-analyysien tuottamiseen ja keskeisten mahdollisuuksien ja ongelmien ratkomiseen?
Strategiset päätökset ja viestiminen ovat kriittisten päätösten ja niistä kertomisen testi. Jos johto on tehnyt työtä strategian kanssa vain keskenään, niin vastaanottajat voivat kyseenalaistaa sen tai pysähtyä pohtimaan etupäässä toteutuksen riskejä ja hankaluuksia. Tai vastaanottajat kuuntelevat hiljaisina strategiaesitykset suhtautuen toteutukseen passiivisina kuulijoina. Eli tunnetaanko strategia työyhteisöissä ja osallistuuko jokainen tiimin jäsen keskusteluun strategian vaikutuksista omaan rooliin ja tehtäviin?
HUONEET STRATEGIATYÖSSÄ
Ohessa muutama esimerkki, millaisia huoneita voi tavallisten kokousten ja infotilaisuuksien lisäksi strategiatyössä käyttää:
Päivässä rutistaminen
Analyysit voidaan tehdä johtoporukalla rutistamalla, niin että yhden tai kahden päivän aikana analyysit erilaisissa pienryhmissä tehdään ja esitellään muille. Yllättävän monta asiakas- ja alihankkijahaastattelua ehditään muutamassa tunnissa tehdä, vieraillakin yhteiskumppanien luona. Samaten ehditään hankkia tuoretta tietoa parhaista käytännöistä rekrytoida osaavia ihmisiä, perehtyä tekoälyyn, tutkia tunnusluvut eri näkökulmilta.
Valmennuksen osanottajat töihin
Annetaan osanottajille todellisia tehtäviä, joko pidempikestoisina projekteina tai parin tunnin ryhmätöinä. Tavoitteena on tuottaa ratkaisuehdotuksia strategiaan. Pyydetään osanottajilta apua asiakastyytyväisyyden, toimitusvarmuuden, konseptien monistamisen, johtamisen kehittämiseen.
Käänteinen mentorointi
Uudenlaisella roolijaolla haetaan tarpeellista sisältöä strategiaan. Jokainen johdon jäsen saa nuoren mentorin – sellaiseksi voivat halukkaat nuoret hakea organisaatiossa. Keskustelussa avataan uusia näkökulmia ja varmistetaan, etteivät eri osaamis- tai ikäryhmät elä omissa kuplissaan, vaan löytävät tilan ajatusten vaihtoon.
Learning cafe
Strategiasta viestinnän voi toteuttaa kahvilakeskusteluina, niin että jokainen pöytä edustaa yhtä strategian teemaa. Isäntänä/emäntänä toimii johdon jäsen, joka osaltaan kertoo strategian teemasta ja keskustelee pöydässä vierailevien työyhteisön jäsenten kanssa teeman sisällöstä ja toteuttamisesta. Keskustelua voidaan ohjata esimerkiksi kysymyksillä: mitä voisimme tehdä enemmän, mitä voisimme tehdä vähemmän ja mitä voisimme tehdä toisella tavalla, jotta onnistuisimme tässä strategian teemassa? Ja vastaukset kerättäisiin toteuttamisen avuksi talteen kaikille!
Strategian tulokset arvioidaan vuosien kuluttua. Silloin vasta muutosten vaikutukset näkyvät. Mutta jo ensimmäiset kuukaudet signaloivat, ovatko ihmiset ymmärtäneet strategian jujun ja innokkaasti tarttuneet tarvittavaan uuteen työhön. Kyseleminen kertoo halusta tietää ja ymmärtää strategia. Hiljaisuus ja hitaus ovat tehokkaita strategian tappoaseita. Ilman yhteisiä huoneita keskusteluineen strategia ei toteudu!
Lähdeviittaus: Organizational transitions: managing complex change by Beckhard and Harris; Addison-Wesley 1977